«Durchgängige Standardisierung ist nicht möglich»

Peter Fischer: Das ISB hat zwei Hauptaufgaben betreffend die Bundesverwaltung: Einerseits sind wir für die Rahmenvorgaben in der IKT verantwortlich. Beispielsweise in den Bereichen Sicherheit, Standardisierung, Architektur oder strategische Informatikplanungsprozesse. Das zweite Aufgabengebiet ist die direkte Führungsfunktion für IKT-Dienste, die bundesweit genutzt werden, sogenannte IKT-Standarddienste.

Das ISB hat ca. 70 Mitarbeitende, dazu zählen auch diejenigen der Melde- und Analysestelle Informationssicherung Melani und von E-Government Schweiz. Unser Budget beträgt 66 Millionen Franken, wovon der grösste Teil für Investitionen in die Standarddienste ausgegeben wird. Im Bereich Strategien/Vorgaben sind wir sehr schlank aufgestellt, das ist aber auch richtig so. Wir sind nicht Produzent von IKT-Dienstleistungen.

###BILD_56518_left###Fischer: In der Bundesverwaltung wird jährlich etwa eine Milliarde Franken für die Informatik ausgegeben, wobei die Budgets dezentral von den Departementen und Ämtern verwaltet werden. Damit werden 35 000 Arbeitsplätze an über 1000 Standorten in der Schweiz und an ca. 170 Standorten weltweit versorgt. Dazu gehören auch fünf Leistungserbringer und 80 Ämter, die alle in ihrem eigenen Fachbereich unterwegs sind.

Fischer: Wir sprechen hier, von bis zu 6000 unterschiedlichen Fachapplikationen, die im Einsatz sind. Die IKT für das Frequenzmanagement beim BAKOM ist beispielsweise eine ganz andere als für die Subventionsvergabe im Bundesamt für Landwirtschaft oder für die nationale Alarmzentrale.

Fischer: Ja, wo immer es möglich und sinnvoll ist. Derzeit machen Standarddienste 22 bis 23 Prozent des IKT-Budgets aus, Tendenz steigend. Allerdings bin ich überzeugt, dass diese Zahl immer deutlich unter 50 Prozent liegen wird, die Fachvielfalt wird nie durchgehend standardisiert werden können.

Fischer: Immer besser. Mit dem «Cockpit IKT» haben wir seit Herbst 2014 ein bundesweites Controlling-Werkzeug zur Verfügung. Wir erheben damit flächendeckend Projekte und Anwendungen ab einer bestimmten Grösse. So kommen wir derzeit auf etwa 1000 in Betrieb stehende Anwendungen und rund 500 aktive Projekte. Daneben gibt es natürlich noch diverse kleinere Anwendungen, bei denen man oft erst bei der Migration zur nächsten Betriebssystemgeneration merkt, dass sie da sind.

Fischer: Gut, greifen Sie das Projekt auf. Es ist ein schönes Beispiel dafür, dass wir nur standardisieren wollen, wenn es wirtschaftlich Sinn macht.

CW: Aber nun werden mehrere CMS-Dienste parallel weiterlaufen, das kann sich doch nicht rechnen.

Fischer: Das dachten wir ursprünglich auch. Es hiess, in vier oder fünf Jahren würden sich mit einem Standarddienst die Kosten reduzieren lassen. Und wir hätten gerne auf eine einheitliche Plattform gewechselt. Aber als wir alle Zahlen vor uns hatten, realisierten wir, dass die Betriebskosten für einen dieser Dienste plus die Migrationskosten um einiges teurer gewesen wären als die Dienste vorderhand parallel zu führen und der ROI (Anm. der Red: Return of Investment) erst in 8 oder 9 Jahren hätte erreicht werden können. In diesem Zeitraum kann zu viel passieren, dieses Risiko wollten wir nicht eingehen. Deshalb konsolidieren wir nicht jetzt, sondern erst in fünf oder sechs Jahren, wenn der aktuelle Lebenszyklus sein Ende erreicht. In dieser Zeit können die Departemente die Plattformen vom BIT oder vom VBS benutzen.

Fischer: VBS und BIT wussten vom Projekt des Anderen, sie haben auch miteinander gesprochen. Auch das beste Architekturmanagement hätte das also nicht verhindert. Klar ist aber auch: Früher herrschte eine andere Kultur und Aufmerksamkeit für solche Dinge. Mit dem Cockpit IKT haben wir zudem mehr Transparenz erhalten. Um aber die Anwendungen und Projekte auf Doppelspurigkeiten zu überprüfen, reicht das Tool nicht aus. Dafür muss die Architekturgovernance raufgefahren werden, das ist ein Teil der IKT Strategie 2016 bis 2019.

Fischer: Als die beiden Projekte starteten, war das ISB tatsächlich nicht in der Lage, die Doppelspurigkeit zu verhindern. Heute ist das besser. Im Bereich der IKT-Standarddienste funktioniert das Governance-Modell. Schauen Sie sich Gever an: Das wird zentral bei einem Leistungserbringer angesiedelt, früher konnte jedes Departement seinen Lieferanten wählen. Entsprechend der übrigen Führungsorganisation haben wir auch in der IKT ein relativ dezentrales Führungsmodell. Wenn wir das beispielsweise für Projekte ändern wollten, dann müssten alle durch ein zentrales Architekturgateway gehen, wie es in der Privatwirtschaft oft der Fall ist. Diese Unternehmen sind dann aber pyramidal organisiert, mit einem Chef an der Spitze. Die Bundesverwaltung als Ganzes funktioniert nicht so.

Fischer: ?das stimmt einerseits, es gibt sicher Potenzial und mit verbessertem Architekturmanagement wollen wir dieses nutzen. Aber eine IKT-Organisation völlig anders aufzustellen als die restliche Führungsorganisation, die dezentral ist, halte ich für wenig erfolgsversprechend.

Fischer: Das war ein Schwerpunkt der vergangenen Strategieperiode. Wir haben zahlreiche Ausbildungen für Projektleitende und Auftraggebende durchgeführt. Für die IKT-Schlüsselprojekte wurde ein Projektleiterpool gebildet, aus dem die Projektauftraggeber Unterstützung erhalten können. Daneben gibt es den Prüfprozess der Eidgenössischen Finanzkontrolle und eine halbjährliche Berichterstattung ans Parlament. Bei Projekten ab fünf Millionen Franken wenden wir eine von der Universität St. Gallen entwickelte Methode zum Assessment an. Diese wird mittlerweile auch in der Privatwirtschaft angewandt. Mit dem Cockpit IKT konnte zudem die Transparenz verbessert werden.

Fischer: Die von Ihnen angesprochenen Fälle haben ihren Ursprung alle in der Vergangenheit. Ich denke, mittlerweile sind wir da besser aufgestellt. Es ist eine Tatsache, dass wir in den letzten zwölf Monaten verschiedene Grossprojekte abgebrochen haben, zum Glück meist bevor richtig viel Geld ausgegeben wurde. Beispielsweise eine homogene Plattform für Steuern und Rückerstattungen beim Zoll. Da in der Zollverwaltung ohnehin die gesamte IKT erneuert wird, beschloss man, zuerst eine umfassende Architekturanalyse zu machen. So etwas wäre früher vielleicht nicht geschehen, da hätte man die Plattform aufgebaut und am Ende gemerkt, dass sie im Gesamtkontext anders hätte gebaut werden müssen. Ich will nicht Werbung dafür machen, viele Projekte abzubrechen. Damit verliert man zwar weniger Geld, hat aber auch noch kein Resultat erreicht. Aber die Beispiele beim Zoll oder bei der ##{"type":"__invalid__InterRed::Userlink","linktype":"e","linkoffset":0,"ziel_ba_name":"","bid":0,"cid":0,"extern":"http:\/\/www.computerworld.ch\/news\/it-branche\/artikel\/alv-taggelder-muessen-weiter-mit-20-jaehrigem-system-ausgezahlt-werden-ein-migrationsprojekt-floppt\/","fragment":"","t3uid":0,"page":0,"text":"Arbeitslosenversicherung","target":"_top","alias":"","_match":"","_custom_params":[]}#! zeigen, dass wir aus Erfahrungen lernen.

Fischer: Bereits die letzte Strategie unterschied sich von früheren um Welten. Es gab beispielsweise einen strategischen Controllingbericht, der für Verbindlichkeiten sorgte. Die Departemente und das ISB mussten jährlich über ihre Fortschritte berichten. Das half intern enorm, dass geplante Massnahmen tatsächlich umgesetzt wurden. Wir haben deshalb nun unter anderem ein funktionierendes Cockpit IKT, Grundlagen für einen Rechenzentrenverbund Bund und die bereits angesprochenen Standarddienste, auf denen wir aufbauen können.

Fischer: Unter anderem soll es eine einheitliche Sourcing-Strategie geben. Bisher konnte jedes Departement selber entscheiden, ob es intern oder extern IKT-Mittel beschafft. Es ist sinnvoll, dass wir über die ganze Bundesverwaltung einer gemeinsamen Strategie folgen. Bei Gever sieht man, dass das Konzept funktioniert. Der Aufbau der Unternehmensarchitektur und einer Strategie für die IKT-Netzte des Bundes oder die Umsetzung des Rechenzentren-Verbunds sind wie eine integrale Planung weitere Meilensteine, die angegangen werden.

Fischer: Auf bundesweiter Ebene war beispielsweise «Mobiles Arbeiten» Teil der letzten Strategie, da ging es unter anderem um die Einfhrung von UCC in der ganzen Bundesverwaltung. Darauf können wir jetzt aufbauen. Im Herbst werden wir Mobile-Device-Management für sämtliche Smart Devices einführen. Eine Art Enterprise-App-Store mit Bundes-Apps ist in Planung. Bis 2020 werden wir von heute Windows 7 zur neuen Generation von Arbeitsplatzsystemen migrieren, das ist eines der IKT-Schlüsselprojekte. In den Fachämtern arbeitet man an der Digitalisierung der Fachprozesse.

Fischer: Selbstverständlich streben wir wo immer möglich offene Ausschreibungen an. Aber es liegt in der Öffentlichkeit offenbar ein grundlegendes Missverständnis vor: Freihänder sind nicht grundsätzlich falsch. Es gibt manchmal gute Gründe für Freihänder. Sie sind in einigen Situationen besser, auch in wirtschaftlicher Hinsicht, als eine mit hohen Kosten verbundene  offene Ausschreibung durchzuführen.

Fischer: Das BBL ist bereits diese von Ihnen angesprochene zentrale Stelle. Laut Verordnung müssen grundsätzlich alle IKT-Dienstleistungen über das BBL beschafft werden. Ich bin ein Befürworter davon, Beschaffungen «as a Service» durchzuführen, auch wir greifen bei Beschaffungen auf den internen Dienstleister zurück. Das ist effizient und hilft, Projektziele zu erreichen. Wer diesen Dienst anbietet, spielt aus meiner Sicht keine Rolle. Sicher ist, dass es heute nicht der Auftrag des ISB ist, eine Beschaffungszentrale zu betreiben. Dafür haben wir weder die nötige Kompetenz noch die Ressourcen.

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