«Stellt nur Leute ein, die in die Unternehmenskultur passen»

Gemeinsam mit seiner heutigen Ehefrau Victoria Ransom gründete Alain Chuard 2008 im Silicon Valley Wildfire Interactive. Das Start-up ermöglichte die Verwaltung von Marketing-Aktivitäten auf verschiedenen Social-Media-Plattformen und traf den Nerv der Zeit. 2012 verkaufte der ehemalige Profi-Snowboarder Wildfire fr 450 Millionen US-Dollar an Google, womit Chuard seither laut «Bilanz» zu den 300 reichsten Schweizern gehrt. Nach drei Jahren verliess der heute 42-Jährige den Suchmaschinisten, um sich eine einjährige Auszeit zu gönnen. Nun will der Berner, der in Palo Alto lebt, mit der Non-Profit- Organisation Swisspreneur.org dazu beitragen, dass die Schweiz mehr Unternehmer hervorbringt.

Alain Chuard: Ich lebe seit zwanzig Jahren in den USA und bin hier stark vernetzt. Da lag es nahe, hier meine Unternehmung zu starten. Das bedeutet aber nicht, dass Schweizer ihre Firmen zwingend im Silicon Valley gründen müssen. Auch wenn es hier viele Vorteile gibt, es gibt auch einige Nachteile: Einerseits ist die Rekrutierung von Talenten hier sehr teuer, die Konkurrenz riesig. Das kann ein grosses Problem für schlank aufgestellte Start-ups sein. Andererseits leben hier viele Menschen in einer Blase, wodurch man den Bezug zur Realität schnell einmal verlieren kann.

Berlin gefällt mir immer besser. Aber auch das Schweizer Ökosystem entwickelt sich in die richtige Richtung.

Wir starteten Wildfire 2008, als gerade Rezession herrschte. Da war es schwierig, Kapital zu erhalten. Darum haben wir Wildfire vom ersten Tag an sehr «lean» geführt. Im ersten Jahr haben wir die Firma mit unserem eigenen Ersparten und einem Darlehen meiner Eltern finanziert. Bevor wir eine Serie-A-Finanzierungsrunde machen mussten, waren wir schon profitabel.

Zuerst kümmerten wir uns um ein kapitaleffizientes und skalierbares Modell. Wir zahlten sehr tiefe Löhne, dafür hohe Boni. Unsere Verkäufer erhielten ihr Geld erst, nachdem der Kunde bezahlte. Durch diese Strategie interessierten sich eine Menge hungriger, risikofreudiger Sales- Talente für uns. Nach drei bis vier Monaten erreichten wir mit jedem von ihnen den Break-even-Punkt. Daneben kümmerten wir uns um ein Produkt, mit dem wir nicht gross ins Servicegeschäft investieren mussten: Es war einfach bedienbar, dadurch konnte es von den Kunden ohne unsere Unterstützung genutzt werden. Zudem stellten wir eine Menge Selbstbedienungswerkzeuge zur Verfügung, mit denen die Kunden das Produkt individuell anpassen konnten. Unsere Konkurrenten wählten teilweise eine andere Strategie, mit dem Ergebnis, dass wir gleich gross oder grösser wurden, obwohl wir nur einen Zehntel ihres Risikokapitals zur Verfügung hatten. Der dritte entscheidende Punkt war die Investition in Social Media Marketing, Webinare und Whitepapers. Wir konnten dadurch sehr viele Leads generieren, ohne allzu viel Geld für Marketing auszugeben.

Ich habe verschiedene Unternehmen gegründet, aber nie mit der Intention, eines zu verkaufen. Ich startete meine Firmen, weil ich mich für sie begeistern konnte. Die Arbeit sah ich deshalb nie als Job an, sondern als Passion und Vision. Ich bin der Überzeugung, dass nur Erfolg haben kann, wer eine echte Passion für sein Unternehmen entwickelt. Wer sich nur fürs Geld interessiert, wird früher oder später aufgeben.

Chuard: Am Ende des Tages mussten wir diese Entscheidung aufgrund der Marktdynamik in unserer Industrie treffen. Im Frühjahr 2012 wurden in unserer Branche viele Übernahmen getätigt. Salesforce und Oracle kauften zwei unserer Konkurrenten und so befanden wir uns am Scheideweg: Sollten wir Finanzierungsrunden machen, um an die Börse zu gehen, oder sollten wir uns mit einer grösseren Unternehmung zusammenschliessen, um eine umfassende Marketing-Cloud zu entwickeln. Wir hatten das Gefühl, unsere Vision mit einem Zusammenschluss schneller umsetzen zu können. Aber glauben Sie mir, auch wenn das sehr klischeehaft klingt: Die Frage, ob Sie die eigene Firma verkaufen wollen oder nicht, ist eine der schwierigsten, die sich einem Unternehmer stellen kann.

Es fühlte sich einfach richtig an. Immer, wenn wir uns mit Googlern trafen, stellten wir fest, dass sie genauso sind wie wir. Sie wollen grossartige Produkte schaffen, kümmern sich sehr um ihre Angestellten und haben eine grossartige Firmenkultur. Keine andere Organisation ? wir hatten in der Tat einige Angebote ? erfüllte unsere Kriterien derart gut. Dazu kommt, dass mein Co-Gründer und ich der Meinung waren und immer noch sind, dass Larry Page und Sergey Brin zu den visionärsten Menschen weltweit gehören. Nachdem wir uns für den Verkauf entschlossen hatten, fiel die Entscheidung, zu wem wir gehen wollen, sehr leicht.

Im Verkaufsprozess sass ich eines Tages der drittwichtigsten Person bei Google gegenüber und sie sagte mir: «Wir wollen Ihre Firma kaufen. Kommen Sie morgen wieder und ich gebe Ihnen ein Term Sheet.» Als wir dann die Offerte erhielten, überflogen wir sie, sahen eine Dollar-Zahl und konnten kaum glauben, was da stand. Aber wir durften uns nichts anmerken lassen, machten einen auf cool und taten, als ob wir kein Interesse hätten. Innerlich war die Gefühlslage eine völlig andere, mehr wie: «Oh, shit, krass!» Das war ein unglaublicher Moment. Der andere grossartige Moment kam, als wir dem Team vom Verkauf erzählen konnten. In einer E-Mail informierten wir die Mitarbeiter, dass in 15 Minuten ein Treffen abgehalten werden würde, was ungewöhnlich war. Entsprechend angespannt war die Stimmung. Als wir in den Raum kamen, sagten wir: «Wir haben grosse Neuigkeiten. Wir wollen sie euch in einer Slide-Show zeigen.» Jemand aus unserem Team hatte eine fantastische Präsentation erstellt, welche die ganze Geschichte von Wildfire zeigte. Sie startete mit mir und meiner Frau, wie wir von Boston ins Silicon Valley fahren, auf Computertastaturen drücken, Leute einstellen, die sich teilweise heirateten und Kinder bekamen, die ganze Geschichte. Der letzte Slide zeigte das Google- und das Wildfire- Logo, die miteinander verschmolzen. Wir mussten nichts sagen, konnten nur das Bild sprechen lassen. Der Raum bebte vor Applaus, alle standen auf, einige weinten. Kein Vergleich zu anderen Akquisitionen, wo die Angestellten oft auch wütend sind. Es war grossartig für alle, auch für das Team.

Nein, weil wir dabei viele Freiheiten erhielten. Unser Team von 400 Leuten und das Produkt mussten komplett in Google integriert werden. Naturgemäss bedurfte das vieler Veränderungen. Die komplette Integration dauerte 12 bis 18 Monate und ich glaube, wir haben dabei einen guten Job gemacht. Auch heute sind noch sehr viele Wildlife-Mitarbeiter bei Google, teilweise in anderen Abteilungen wie Google X, Google Maps und YouTube.

Sie aber sind gegangen. War es immer das Ziel, nach den vertraglich vereinbarten drei Jahren etwas anderes zu machen?

Es war das Ziel, irgendwann zu gehen. Man muss sehen: In den vier Jahren, in denen meine Lebenspartnerin und ich Wildfire bauten, arbeiteten wir sehr hart, machten überhaupt keine Ferien. Dafür standen wir ständig unter Stress, mit diversen Höhen und Tiefen. Auch die Google- Integration war extrem anstrengend, sodass meine Frau und ich nach sieben Jahren Dauerarbeit eine Pause brauchten, um uns auf Familie, Freunde und Reisen zu fokussieren.

In den sieben Jahren hatten Sie diverse Rollen inne: Gründer, Chef, Angestellter. Welcher Part gefiel Ihnen am besten?

Als Unternehmer mochte ich, viele Hüte aufzuhaben und von Entwicklung über Marketing bis Verkauf überall mitzureden. Als die Firma grösser wurde, musste ich Führungskompetenzen entwickeln. Und bei Google musste ich lernen, mich innerhalb der Firma durch geschickte Verhandlungen behaupten zu können. Diese Diversität ist vermutlich das Spannendste.

Ein Unternehmer muss also mit seiner Firma wachsen?

Genau. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für einen Unternehmer ist es, seinen Führungsstil den verschiedenen Entwicklungsstufen des Unternehmens anpassen zu können. Es braucht mit zehn Mitarbeitern einen völlig anderen Führungsstil als mit 400.

Was braucht ein erfolgreicher Unternehmer sonst noch?

Meiner Meinung nach gibt es drei besonders wichtige Lektionen. Erstens: Man muss einen grossen Markt auswählen und zum richtigen Zeitpunkt in ihn eintreten. Bei Wildfire hatten wir praktisch jede Firma der Welt als potenziellen Kunden, der Markt war also riesig. Ich denke auch, dass wir das richtige Timing erwischten. Wir waren nicht die Ersten, waren aber in einem frühen Entwicklungsstadium des Markts dabei.
Zweitens: Es braucht nicht nur ein gutes Produkt, sondern auch eine gute «Going to Market»-Strategie. In unserer Industrie gewannen schlussendlich diejenigen, die sich stark auf Verkauf und Marketing fokussierten.
Und drittens: Stelle talentierte Leute an, die in die Unternehmenskultur passen. Diese Kultur ist letztlich das Fundament einer Firma.

Sie kommen aus einer Unternehmerfamilie. Was ist das Wichtigste, das Ihnen Ihr Vater und Ihr Onkel mitgegeben haben?

Ideen zu haben, ist einfach, sie umzusetzen, ist das Entscheidende. Es nützt nichts, über eine gute Geschäftsidee zu sprechen. Man muss die Idee besser umsetzen können als alle anderen und dafür braucht es sehr viel harte Arbeit und Beharrlichkeit.

Sie hätten auch den einfachen Weg gehen und sich für ein Angestelltenleben entscheiden können. Weshalb sich überhaupt abmühen?

Dafür waren verschiedene Umstände verantwortlich. Wie gesagt, komme ich aus einer Berner Unternehmerfamilie. Mein Vater gründete eine erfolgreiche Beratungsfirma, die er an einen Versicherer verkaufte, mein Onkel gründete eine erfolgreiche Greentech-Firma. Also wuchsen mein Bruder, der ebenfalls Unternehmer ist, und ich in einem vom Unternehmergeist geprägten Umfeld auf. Dennoch wollte ich nach meinem Schulabschluss (Chuard studierte Mathematik und Wirtschaft am Macalester College, Anm. d. Red.) nicht Unternehmer werden. Stattdessen wurde ich Investmentbanker an der Wall Street. Doch obwohl ich dort viel lernte, merkte ich, dass ich mich nicht richtig für meinen Job begeistern konnte. Und wer das nicht kann, ist nicht glücklich. Deshalb kündigte ich nach zwei Jahren und gründete mein erstes Unternehmen ? eine Onlinefirma, die auf Abenteuerreisen spezialisiert war. Erst, als ich ein paar Jahre später ins Silicon Valley zog, um an der Stanford Universität meinen MBA zu machen, kam ich erstmals mit der Tech-Welt in Kontakt. Sie faszinierte mich von Beginn weg. Ich liebte die Skalierungsmöglichkeiten, die Geschwindigkeit und die positiven Einflüsse, die Technologieunternehmen haben können. Meine nächsten zwei Firmen waren deshalb Technologieunternehmen. Eine entwickelte Booking/CRM-Software für die Reiseindustrie, die andere war Wildfire.

Auch andere könnten diesen Weg gehen. Wir haben in der Schweiz viele gut ausgebildete, talentierte Leute. Warum werden so wenige Unternehmer?

Meiner Meinung nach liegt der grosse Unterschied zwischen dem Silicon Valley und dem Rest der Welt ? also auch der Schweiz ? in der Toleranz gegenüber dem Scheitern. In den USA ein Unternehmen zu gründen und zu scheitern, gilt grundsätzlich als positiv: Es zeigt, dass man Mut und Tatkraft hat. In der Schweiz würde sich ein solcher Eintrag im Lebenslauf vermutlich negativ auswirken. Damit ist es viel risikoreicher, in der Schweiz ein Unternehmen zu gründen. Ich denke auch, dass es einen Unterschied in der Arbeitsmentalität zwischen dem Silicon Valley und Europa gibt. Viele Start-up-Gründer in Kalifornien arbeiten zwölf Stunden pro Tag, sieben Tage die Woche. Das gibt es sicher auch in der Schweiz, aber im Silicon Valley ist es verbreiteter. Natürlich ist das nicht nur gut, damit gehen viele Entbehrungen im täglichen Leben einher. Aber es ist die Realität.

Und wie wird eine solche Kultur auch in der Schweiz gefördert?

Zusammen mit Christian Hirsig, einem Schweizer Unternehmer, habe ich Swisspreneur.org gestartet, eine Non-Profit-Organisation, die das Unternehmertum in der Schweiz promoten und voranbringen will. In einem ersten Schritt haben wir diesen September die «Swisspreneur Show» gestartet, die monatlich in die Tiefe gehende Videointerviews mit einigen der erfolgreichsten Unternehmer der Schweiz sendet. Indem man die Geschichte hinter diesen Gründern versteht ? ihre Erfolge, ihre Fehlschläge, ihre wichtigsten Ratschläge und ihr grösstes Bedauern ? wollen wir die nächste Generation von Unternehmern inspirieren. Wir glauben, dass Vorbilder helfen, junge Schweizerinnen und Schweizer dazu zu ermutigen, risikofreudiger zu werden und ihre eigenen Projekte zu starten. Dieses Modell funktioniert im Silicon Valley sehr gut und ist ein Weg, dem Unternehmerökosystem in der Schweiz zu helfen. Weitere Initiativen von Swisspreneur werden 2017 folgen.

Sie waren Profi-Snowboarder, gehören zu den 300 reichsten Menschen der Schweiz. Wie wollen ausgerechnet Sie jemanden beibringen, wie es sich anfühlt zu scheitern?

(seufzt) Von aussen sehen die Leute, dass ich eine Firma für viel Geld verkauft habe, ergo muss ich erfolgreich sein. Natürlich stimmt das in gewissem Sinne. Aber jeder Erfolg basiert auf diversen Fehlschlägen. Als Kind war ich mollig, hatte wenig Lust, aktiv etwas zu unternehmen. Erst als ich das Snowboarden entdeckte, stieg mein Selbstvertrauen. Ich merkte: Da ist etwas, das ich gut kann. Seither gab es immer wieder Fehlschläge, aber ich lernte aus ihnen und stand wieder auf. Ohne diese Einstellung wird kein Unternehmer erfolgreich.

Welche Fehler sollte ein angehender Unternehmer vermeiden?

Ich bin überzeugt, dass es sehr wichtig ist, auf sein Bauchgefühl zu hören. Natürlich sollten Entscheidungen auf so viel Evidenz und Analyse wie möglich basieren, aber oft weiss man als Unternehmer trotzdem nicht, wie man sich entscheiden soll. Dann ist das Bauchgefühl wichtig. Ich habe viele angehende Unternehmer gesehen, die nie die Startrampe verliessen, weil sie viel zu viel analysierten. Die wollten zuerst 100 Prozent sicher sein, bevor sie eine Idee umsetzen. Schlussendlich hat man diese Sicherheit aber nie, also muss man einfach irgendwann loslegen.

Gibt es noch etwas anderes, das Sie Unternehmern raten?

Ich benutze dafür gerne die Analogie zum Weltklasse-Surfer: Auch ein erfolgreicher Unternehmer muss eine gute Welle auswählen, sie gut reiten und wieder verlassen, bevor sie zusammenbricht. Mit anderen Worten: Timing wird als Erfolgsfaktor von Startups unterschätzt. Der Zeitpunkt von Gründung und Verkauf der Firma ist entscheidend. Viele Start-ups haben brillante Teams, sind aber nicht erfolgreich, weil sie zu früh am Markt sind und bald kein Geld mehr haben oder weil sie zu spät sind und der Zug schon abgefahren ist.

Bedeutet das, dass man Glück haben muss, um ein erfolgreicher Unternehmer zu werden?

Glück hilft auf alle Fälle. Aber dazu gehört auch die Fähigkeit des Gründers, in die Zukunft zu schauen.

Können Sie das ausführen?

Viele Technologietrends entwickeln sich exponentiell. Zu Beginn wird ein Trend gerne übersehen und irgendwann gibt es einen «Inflection Point» und dann geht es sehr schnell und es werden enorme Business-Opportunitäten geschaffen. Ein visionärer Gründer hat die Fähigkeit, diesen«Inflection Point» vorauszuahnen. Die besten Beispiele solcher exponentiellen Denker sind Larry Page und Sergey Brin.

Glauben Sie, in der Schweiz haben wir auch solche Visionäre? Kann in der Schweiz das nächste Google oder Wildfire entstehen?

Unternehmertalent ist keine Frage des Ortes, das gibt es überall. Aber die Schweizer Kultur muss solche Talente fördern, speziell in der jungen Unternehmergeneration. Dass Schweizer Unternehmen Erfolg haben können, wissen wir bereits. «Day Software» beispielsweise war eine Schweizer Firma, bevor sie vor einigen Jahren für sehr viel Geld an Adobe verkauft wurde (2010, fr 240 Millionen Dollar, Anm. d. Red.). Ich glaube aber auch, dass es schwierig ist, diesen Erfolg als Schweizer Firma zu kopieren. Eine der grössten Herausforderungen für Jungunternehmer ist, Zugriff auf grosse Partner und Investoren zu erhalten. Wir waren vor allem erfolgreich, weil wir mit Firmen wie Facebook, Twitter und Pinterest enge Beziehungen knüpfen konnten. Die befanden sich alle in unmittelbarer Umgebung von Wildfire, so kamen wir sehr einfach in Kontakt miteinander. Viel einfacher jedenfalls, als es für eine Schweizer Firma ist. Als es um den Verkauf ging, waren die meisten unserer Interessenten ebenfalls im Silicon Valley beheimatet. Für Käufer ist es viel risikoreicher, eine Firma zu übernehmen, die weit weg ist, da haben die Firmen im Silicon Valley eindeutig einen Vorteil. Mein Ratschlag an Schweizer Unternehmer ist deshalb, mindestens eine kleine Präsenz im Silicon Valley aufzubauen ? sei es, weil man oft dahin reist, eine Finanzierung eines Silicon-Valley-Fonds erhält oder eine Business-Development-Abteilung errichtet. Der Schlüssel ist es, den wichtigsten Partnern und möglichen Käufern zu zeigen, wo man gefunden werden kann.