Aktuell sind die Schweizer Telkos stark mit dem Roll­out der 5G-Mobilfunk-Technologie beschäftigt. Auch Marktführer Swisscom treibt das Thema um. Die Geschäftskunden werden neue Services auf Basis von 5G beziehen können. Der Grosskunden-Chef Urs Lehner sieht in der nächsten Mobilfunk-Generation ein hohes Inno­va­tionspotenzial für die Unternehmen und die gesamte Schweiz. Im Interview nennt er aber auch Bremsklötze für Innovation – bei Swisscom intern und in der Schweiz.

Urs Lehner: Die Schweiz ist bei der Einführung der Mobilfunk-Technologie 5G weltweit führend. Dabei hat Swisscom schon das eine oder andere innovative Zeichen setzen können. Mit unserem Partner Ericsson sind wir in der globalen Spitzengruppe, sowohl beim Netzausbau, dem Angebot von Endgeräten als auch bei 5G-basierten Services. Die weltweite Führungsrolle führt aber auch dazu, dass wir lernen und uns weiterentwickeln müssen. So sind wir nicht nur «Leading Edge», sondern auch «Bleeding Edge».

Lehner: Die privaten Konsumenten bekommen mit 5G mehr Speed und mehr Bandbreite im Mobilfunk. Hier sind wir allerdings erst am Anfang, denn noch gibt es erst wenige Endgeräte und der Rollout findet aktuell erst statt. Sobald wir weiter sind, können wir über Anwendungsformen wie Virtual Reality nachdenken – und auch über weitere Möglichkeiten der Monetarisierung. Bei unseren neuen «inOne Mobile»-Abos haben wir eine Option für 10 Franken für die Maximalgeschwindigkeit. Es wird sich zeigen, wie man 5G monetarisieren kann. Wenn wir zurückschauen, ist es unserer Branche nie gelungen, mit einem Technologiesprung Preiserhöhungen im Massenmarkt zu machen.

Lehner: Für das Geschäftskundenumfeld bringt die neue Mobilfunk-Technologie einige Features mit, mit denen wir unser Portfolio erweitern können. So wird es erstmals möglich, in einem Shared Medium wie dem Mobilfunk definierte Bandbreiten bereitzustellen. Über das 5G Network Slicing werden wir denjenigen Kunden, die für eine Priorität zu zahlen bereit sind, die Priorität dann auch liefern können. Das war bis anhin technisch nicht möglich. Denkbare Anwendungsfälle sind die Blaulichtorganisationen, beim Bund, im Health Care oder im Schienenverkehr.

Aufgrund der wesentlich geringeren Latenz der 5G-Technologie werden ausserdem neue Szenarien für die Vernetzung von Infrastrukturen und Produktionsmaschinen möglich. Die Geräte an entfernten Standorten mussten früher zwingend fest verkabelt werden, da sie sonst nicht schnell genug gesteuert werden konnten. Neu genügt ein 5G-Chip. Diese Anwendungen sind in der räumlich kleinen Schweiz voraussichtlich eher selten, aber in Ländern zum Beispiel mit mehreren Zeitzonen durchaus relevant.

Lehner: Es mag nicht sehr attraktiv tönen, aber die All-IP-Umstellung war auch ein grosser Schritt für die Kunden und uns. Das Austauschen der alten Telefonanlagen und Voice-Applikationen hat viel Mühe bereitet. Aber es war die Vo­raussetzung dafür, um mit der Kommunikation im digitalen Zeitalter anzukommen.

Insbesondere bei den Grosskunden räumen wir derzeit noch die «Altlasten» auf. Heikel waren hier die Blaulicht­organisationen, bei denen die Kommunikation natürlich von besonders hoher Bedeutung ist. Die Verantwortlichen haben teilweise fünfmal nachgefragt, ob die IP-Technologie wirklich so sicher wie die früheren Funknetzwerke ist. Nun nähern wir uns aber dem Abschluss, sodass wir im Frühjahr nächsten Jahres auch alle Lifttelefone und Kühltruhen auf die digitale Technik umgestellt haben.

Lehner: Das ist sicher richtig. Mit dem Ablösen mancher Installationen wurden aber auch bestehende Umsätze vernichtet. Jedoch haben wir uns bei der Umstellung nicht allein von kommerziellen Aspekten leiten lassen. Es ging um die Zukunftsfähigkeit der Schweizer Kunden, die wir dank IP-Technologie nun mit neuen Produkten und Dienstleistungen bedienen können – sei es Cloud, IoT (Internet of Things) oder Security.

Lehner: Wir haben vor ca. zwei Jahren ein Dienstleistungsportfolio für KMU zusammengestellt: Smart ICT. In erster Linie wird hier der digitale Arbeitsplatz thematisiert. Es sind einerseits die klassischen Desktop-Anwendungen und andererseits zentrale Services wie Dateiablage und Benutzerverwaltung via Active Directory. Die Anwender können alle Standarddienste – jenseits der Fachapplika­tionen – von Swisscom beziehen. Wer mehr individuelle Leistungen und Kundennähe wünscht, kann den digitalen Arbeitsplatz auch via Partner einkaufen.

Lehner: Der Standardarbeitsplatz basiert in erster Linie auf HP-Hardware und hauptsächlich Microsoft-Software. Wir arbeiten aber daran, dass sich zum Beispiel Apple-Produkte und andere Lösungen im Workplace nutzen lassen.

Hinzu kommen die zentralen Infrastrukturdienste wie eben Benutzerverwaltung, File-Ablage und Workflows. Sie sollen nicht mehr aus dem lokalen Rechenzentrum oder dem Abstellraum, sondern je länger, je mehr aus der Cloud bezogen werden. Für die Migration haben wir Tools ent­wickelt, die den Prozess nahezu komplett automatisieren.

Lehner: Das klassische Innovationsmanagement gibt es bei uns nicht mehr. Die digitale Innovation führt mein Kollege Roger Wüthrich-Hasenböhler, unser Chief Digital Officer, mit der eigenen Digital Business Unit (DBU). Diese Kollegen haben die Möglichkeit, einerseits Ressourcen des Konzerns zu nutzen und andererseits unser Kerngeschäft aktiv herauszufordern. Diese Konstellation finde ich inte­ressant, weil wir uns so früher mit disruptiven Entwicklungen auseinandersetzen müssen.

Weiter haben aber auch alle Mitarbeiter die Option, Innovationen zu lancieren. Je nach Potenzial können sie unterschiedlich hohe Budgets beantragen, mit denen sich ein Projekt im Idealfall via «Kickboxen» realisieren lässt. Daneben gibt es natürlich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sehr breit verankert ist und Bottom-up auch gut funktioniert. Denn es muss nicht immer eine nobelpreisverdächtige Innovation sein – auch im Kleinen gibt es hervorragende Ideen, die den Kunden und den Kollegen im Alltag weiterhelfen.

CW: Gab es schon einen Angriff auf das Kerngeschäft von Swisscom aus der Organisation?

Lehner: Nehmen wir zum Beispiel das Banking Business, das in meiner Verantwortung liegt. Als wir vor drei Jahren die Fintech-Einheit gegründet haben, haben sich Kollegen aus dem Banking beschwert, dass ihr Hauptgeschäft damit torpediert wird. Der Unmut legte sich aber recht schnell. Heute haben wir eine sehr gute Zusammenarbeit, die eine gemeinsame Innovations-Pipeline betreut. Ein weiteres Beispiel ist Blockchain: Die Entwicklung findet im DBU-Team statt und unser Banking Business betreibt die Blockchain auf einer Finma-konformen Plattform.

Lehner: Um es vorab zu sagen: Swisscom lässt den Mitarbeitern viel Freiraum für Innovation. Das wird häufig genutzt. Aber um auf Ihre Frage zurückzukommen: Die grösste Herausforderung bleibt der Fokus. Für einen ehemaligen Telekommunikationsanbieter ist unser Leistungsspektrum insbesondere im Bereich der IT-Services sehr breit. An allen Ecken und Enden können Innovationen entstehen. Wir müssen nun fokussieren und entscheiden, welche Innovation getrieben wird und welche nicht. Wenn ein Entscheid negativ ist, müssen wir sicherstellen, dass die Idee tatsächlich nicht weiterverfolgt wird. Hier sind uns die Freiräume für die Mitarbeiter teilweise etwas im Weg.

Wenn ich über die Landesgrenzen hinausblicke und uns zum Beispiel mit internationalen Partnern wie Verizon oder Vodafone vergleiche, sind wir bei Innovation im Quer­vergleich und in Relation zur Grösse durchaus solide auf­gestellt. Bei manchen Themen sind wir dem Wettbewerb sicherlich voraus, bei anderen aufgrund der schweize­rischen Kompromisskultur teilweise nicht konsequent genug beim Vorantreiben respektive beim Beenden von Projekten.

Lehner: Ein Beispiel, bei dem wir mittlerweile am Ende der Lernkurve angelangt sind, sind Produkt-Eigenentwicklungen im Software-Geschäft. Vieles von dem, was wir im Grosskundengeschäft noch im Portfolio haben, würden wir heute nicht noch einmal lancieren. Mittlerweile hinterfragen wir uns häufiger und konsequenter, ob wir wirklich der richtige Owner für ein Thema sind. Zahlt eine Lösung auf das Kerngeschäft ein oder ist sie lediglich «nice to have»? In den letzten Jahren sind wir bei dem Entscheid zwischen Kern- und Zusatzgeschäft konsequenter geworden.

Lehner: Ja, das «Not invented here»-Syndrom ist gross­flächig ausgestorben. Es gibt zwar gute Gründe für einen «Make»-Entscheid, er muss aber wohlüberlegt sein und langfristig ein lukratives Geschäft versprechen. In meinem Geschäftsbereich gibt es beispielsweise nur noch einen Verantwortlichen für das Produkt- und das Alliancemana­gement. Dieser Kollege trifft mit seinem Team die Entscheide zu «Make or Buy» in unserem Serviceportfolio. Ein Hintergrund für das Zusammenlegen der Verantwortlichkeiten ist auch: Swisscom mag aus der Schweizer Perspektive ein grosses Unternehmen sein. Im Vergleich mit den globalen Playern ist Swisscom aber ein Klein­betrieb. Sie können nicht um den Faktor zwei, sondern den Faktor X mehr investieren als wir.

Lehner: Allein im Enterprise-Portfolio haben wir in den vergangenen zwei Jahren etwa 60 Produkte aus dem Vertriebsportfolio gestrichen. Die Wartung und Weiterentwicklung waren sehr aufwendig und die Leistung in der Breite nicht nachhaltig. Dieses Aufräumen ermöglicht auch wieder Raum, um Neues zu schaffen.

Lehner: Die häufigste Frage ist die nach unserer Einschätzung, wie ernst es SAP mit dem Support-Ende meint. Eine Antwort kann ich nicht geben – das wäre unseriös.

Wir registrieren aber, dass sich viele Kunden mittlerweile Gedanken machen über ihre SAP-Installation. Mit der «S/4Hana Transformation Factory» haben wir versucht, den Wechsel weitestgehend zu industrialisieren. Die Kunden werden mithilfe von Meilensteinen durch die Migration geführt, was ihnen auch Planungssicherheit gibt.

Derzeit ist die erste «Prepare»-Phase mehr als aus­gebucht. Unsere Berater sind viel damit beschäftigt, mit den Kunden ein Konzept für die Migration zu entwickeln. Swiss­com ist übrigens auch selbst in dieser Phase. Es vergeht aber einen Moment, bis wirklich der Entscheid für den Wechsel gefällt wird. So sind dann auch erst wenige Kunden schon migriert, weil die meisten noch Zeit benötigen.

Unsere ursprüngliche Planung sah vor, dass die Entscheidungsphase nicht so lange dauert. Entsprechend verlief auch die Rekrutierung. Nun arbeiten die Berater am Anschlag, während die Kollegen für die S/4-Implementierung noch freie Kapazitäten haben. Jedoch ist es ja nur eine Frage der Zeit, bis sich auch hier die Arbeitslasten verschieben.

Lehner: Es ist heute eine grosse Herausforderung, gute Berater und Entwickler zu finden. Die meisten IT-Unternehmen und auch die Anwenderfirmen arbeiten mittlerweile in Nearshore-Modellen. Swisscom baut hier kontinuierlich aus, kann zum Beispiel auch auf Ressourcen in Vietnam – aus dem Zukauf von OpenWeb Technologies – und neu Rotterdam zurückgreifen. Daneben partnern wir mit Nearshore-Anbietern, die themenspezifisch weiteres Know-how bereitstellen. Wirklich kompensieren lässt sich der Mangel an Fachkräften damit aber auch nicht.

So stehen wir vor der Frage, wie in Zukunft die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz gesichert werden soll. Nur schon die lokale Nachfrage kann bei Weitem nicht durch die Absolventen von Hochschulen und Universitäten gedeckt werden. Wenn nun noch mehr Innovation mit Software und digitalen Lösungen realisiert wird, entsteht noch eine grössere Personallücke.

Lehner: Wir müssen erreichen, dass sich die Gesellschaft viel mehr nicht nur für die Informatik, sondern allgemeiner für die MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) begeistert. Diese Domänen sind heute beherrscht von Asien und den USA. Der Nachhol­bedarf in der Schweiz und Europa ist riesengross. Es gilt, hier aufzuschliessen, indem besonders junge Menschen animiert werden, in den MINT-Berufen ihre Zukunft zu sehen.

Wenn es nach mir geht, wird heute noch viel zu wenig darüber gesprochen, wie vielfältig die Technikberufe mittlerweile sind. Informatiker landen nicht automatisch am Programmierpult, sondern finden sich auch in der Indus­trie, der Dienstleistungsbranche oder im Kraftwerk wieder.

Lehner: Die Initiative ist wichtig und richtig. Aber sie ist nicht mehr als ein Tropfen, der ein Bassin füllen muss.

Um im Bild zu bleiben: Entscheidend ist, dass der «Digitaltag» bewirkt, dass sich das Bassin kontinuierlich füllt. Sprich: Es muss dafür gesorgt werden, dass digitale Technologien in der Bevölkerung ankommen und nachhaltig verankert werden. Die Schweiz mit ihren föderalistischen Strukturen tut sich schwer, Veränderungen auch «auf die Strasse» zu bringen. Hier brauchen wir mehr Tempo.

Selbst wenn Studien der Schweiz attestieren, sie sei das innovativste Land der Welt: Bürger müssen immer noch Formulare ausfüllen und Krankenakten umhertragen. Wenn wir mit Digitaltechnologien den Menschen ihren Alltag erleichtern, beginnen sie selbst zu realisieren, welches Potenzial in der IT steckt. Wenn die Innovation so erlebbar ist, benötigen wir keine schmeichelhaften Studien mehr.