Das Warten auf die Anderen

Naef: Auch wenn die traditionellen Planungs- und Projektmanagement-Methoden uns in der Vergangenheit gute Dienste erwiesen haben. Sie sind heute ebenso Altlasten wie die hierarchischen Strukturen sowie deren bürokratischen Prozesse, die oftmals nur dem Selbstzweck von Konzernfunktionen und Overhead-Strukturen von Unternehmen dienen. Diese hierarchischen Strukturen mit ihren starren Finanz-, Kontroll- und Planungsprozessen, die aus dem Industriezeitalter des letzten Jahrhunderts stammen – Stichwort: Taylorismus –, sind für das neue agile Paradigma nicht geeignet – und auch nicht damit kompatibel.

Naef: Korrekt. Ich habe beobachtet, dass in traditionell geführten Projekten – nach der Wasserfallmethode – die Teams viel Zeit damit verbringen, auf andere zu warten. In Projekt-Reviews lautete eine häufige Erklärung auf die Frage, warum das Projekt hinter dem Zeitplan zurücklag: «Wir warten darauf, dass Einheit A das Teilprodukt X liefert.» Dies konnte seine Ursache darin haben, dass die Geschäftsbereiche Spezifikationen oder Testfälle absegnen oder Abnahmetests durchführen müssen usw. Oder an der IT-internen Bürokratie, wie zum Beispiel Enterprise Architecture, um die Lösungsarchitektur freizugeben, Cybersecurity, um die Risiken abzuzeichnen, IT-Betrieb, um Server bereitzustellen, usw. Oder aber aufgrund externer Faktoren, wie zum Beispiel wenn ein Lieferant einer outgesourcten Komponente nicht pünktlich liefert.

Naef: Einfach gesagt wegen der strikten Aufgaben- und Rollentrennung des Industrialisierungsansatzes, die zu mehrfachen Übergaben (Hand-over) und zu Overhead führt.

Ein CIO-Kollege einer europäischen Bank, der selber starker Befürworter agiler Arbeitsweisen ist, sagte mir vor ein paar Jahren: «Bei Agile geht es darum, Hand-overs abzuschaffen. Hand-overs verlangsamen Prozesse und sind die Quelle von Fehlern.»

Im Roman «The Phoenix Project» beschreiben Gene Kim und Kevin Behr treffend, dass es bei Agile um die Fokussierung auf Einfachheit geht – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren –, also alles Unnötige zu entfernen. Ähnlich wie bei Lean-Methoden in der Fertigung geht es um die Minimierung von «work in progress» (Halbfabrikaten) und das Vermeiden von Engpässen.

Naef: Eher nicht. Meiner Meinung nach geht es bei agilem Vorgehen weniger darum, noch eine weitere Methodik (Holokratie, Kanban, SAFe, Scrum, etc.) minutiös zu befolgen und damit wieder Bürokratie einzuführen. Sondern um eine Denkweise, die sich auf einige wenige Prinzipien im gesamten Unternehmen und nicht nur in der IT konzentriert:

Naef: Da agile Methoden in der IT bereits eine gewisse Tradition haben, ist der CIO gut dafür positioniert, auch die agile Transformation im gesamten Unternehmen voranzutreiben. CIOs sollten die Business-Kollegen dabei unterstützen, ebenfalls agil zu werden, indem sie diese Prinzipien übernehmen und ihnen helfen, den Mindset und die Kultur innerhalb ihrer Organisationen zu ändern. Dies ist ein wichtiger Teil der Rolle des modernen CIOs, der für sein Unternehmen einen echten Mehrwert schaffen und einen positiven Einfluss im Unternehmen ausüben möchte.

Von den CIOs von heute wird erwartet, dass sie aus dem Backoffice herauskommen, die traditionelle Rolle der IT als Support-Einheit verändern und aktiv die agile Transformation des gesamten Unternehmens vorantreiben.