Von Oracle zu SAP

Castillo: Das neue Lizenzmodell von Oracle war der Hauptgrund für den Wechsel. Unsere Kosten wären dadurch um ein Vielfaches gestiegen, was für uns nicht akzeptabel war. SAP S4/Hana hatten wir schon länger im Blick und haben dann den Business Case forciert, sodass wir innerhalb nur eines Jahres auf die Hana-Plattform migriert sind.

Castillo: Das stimmt, wir haben einen Greenfield-Ansatz gewählt. Die grössten Kopfschmerzen bereitete uns dabei die Downtime. Denn wir mussten die Datenbank extrahieren, in das neue System laden und prüfen, ob alles funk­tioniert. So waren wir letztendlich 24 Stunden nicht erreichbar. Dafür haben wir ein Wochenende im November gewählt, an dem traditionell wenig Traffic ist. Für den Flughafenschalter und die Krisenorganisation haben wir eine kleine Schattendatenbank aufgebaut, da dort der Betrieb nicht 24 Stunden stillstehen kann. Während der ersten drei Monate auf SAP hatten wir noch mit einigen «Kinderkrankheiten» zu kämpfen, da einige Einstellungen nicht stimmten, sodass die Performance zu wünschen übrig liess. Als wir auch mithilfe der Partner an den richtigen Schrauben gedreht hatten, erreichte das neue System dann immerhin die Leistung der Oracle-Lösung.

Castillo: Richtig. Mittlerweile sind wir an einigen Stellen performanter als zuvor, insbesondere bei den Reaktionszeiten. Die In-Memory-Verarbeitung bedeutet aber auch, dass unsere Entwickler nun neue technologische Möglichkeiten haben. Bei unseren Eigenentwicklungen haben wir anfangs nur auf die Kompatibilität mit Hana geachtet – und nicht auf die Optimierung. Diese Arbeiten laufen gerade jetzt im Rahmen diverser Change-Projekte.

Castillo: Dass wir schon früher als erwartet die 20-Prozent-Challenge meistern konnten. Obwohl wir den gleichen Service liefern und nicht den Job-Abbau forciert haben, konnten wir die IT-Kosten um ein Fünftel reduzieren. Die wichtigsten Stellschrauben dabei waren eine strikte Priori­sierung von Projekten und neu verhandelte Verträge mit den Lieferanten. Als wir anschliessend die Rechnung auf­gemacht haben, war es schon ein schönes Erfolgserlebnis.

Noch höher würde ich aber den Erfolg werten, dass wir in diesem Frühjahr tatsächlich alle Mitarbeitenden von einem Tag auf den anderen ins Home Office schicken konnten. Und der Betrieb ununterbrochen weiterlief.

Castillo: Gemeinsam mit dem IT-Management habe ich intensiv an agilen Arbeitsmethoden und dem Empowerment der Informatikkollegen gearbeitet. Diese «Transformation» der Arbeitsweise und auch des Mindsets dauern noch immer an und ist und wird auch nicht so schnell abgeschlossen sein, wie ich es mir gewünscht hätte. Mit gezielten Schulungsangeboten haben wir hier Hilfestellungen gegeben – was auch gut angekommen ist.

Bei den Innovationsprojekten war ich eher von der Marktreife und Akzeptanz von neuen Technologien bei den Kunden enttäuscht. Wir hatten früher eine Abteilung, die sich um «Digital Business Development» gekümmert hat und «Minimal Viable Products» und «Proof of Concept» in den Bereichen virtuelle Realität sowie Voice entwickelt. Unter anderem konnten sich Kunden im Reisebüro virtuell auf einem Kreuzfahrtschiff umsehen. Das Angebot war aus meiner Sicht sehr spannend, krankte aber leider an den fehlenden Inhalten. So mussten wir den Test stoppen und letztendlich leider auch die Abteilung wieder schliessen.