Die Errungenschaften von Bak-Heang Ung

Ung: In Bezug auf effiziente Prozesse und Zusammenarbeit waren wir in meiner Wahrnehmung bereits sehr gut aufgestellt. So konnten wir uns Zeit nehmen, um unsere Denkweise und Kultur zu analysieren. Heute trägt jeder zum Geschäftserfolg bei, weiss, welchen Beitrag er leisten kann, darf und soll. Auch muss jeder seine Aufgaben in Eigenverantwortung erledigen. Derartige Veränderungen benötigen Mut, Zuversicht und Vertrauen. Inzwischen freuen sich alle über Veränderungen. Wir sehen Chancen für das Unternehmen und jeder sieht, dass ihn diese Veränderungen persönlich weiterbringen. Es herrscht ein grosses Vertrauen untereinander, dass niemand bei Fehlern oder vermeintlich komischen Ideen angeprangert wird.

Ung: Es mangelte daran, dass jeder die ihm zur Verfügung gestellten Werkzeuge dazu nutzt, einen sinnvollen Beitrag zur Verwirklichung unserer gemeinsamen Ziele zu leisten. Wir haben mit den Mitarbeitern neue Werte definiert, eine sinnstiftende Vision und neue agile Mitarbeiterbefragungen kreiert sowie die klassischen zielorientierten Jahresgespräche durch Mitarbeiter-zentrierte «Mach Mich Besser»-Runden ersetzt.

Ung: Bei diesen Runden geht es darum, sich zu vergegenwärtigen, was die persönlichen Aufgaben unseren Kunden bringen. Auf diese Weise soll jedem der Sinn der eigenen Arbeit klarwerden und eine Awareness dafür geschaffen werden, sich selbst weiterzuentwickeln, im Sinne der Digicomp Vision. Auch unsere Meeting-Kultur hat sich verändert.

Ung: Ich nehme zwar an Meetings teil, führe aber selbst keines mehr. Meine Mitarbeiter leiten abwechselnd unsere Arbeitstreffen. Das führt mitunter dazu, dass auch ich für meine Arbeit Kritik einstecken muss. Etwa, weil ich zu spät Daten wie KPIs geliefert habe. Auch ich muss zu meinen Fehlern stehen. Ich zeige damit auch, dass ich nicht alles besser kann als die anderen.

Ung: Die positive Energie wollen wir in einer für uns passenden, agilen Organisationsstruktur abbilden. Bis Ende des Jahres führen wir rund 120 Workshops durch. Das sind zehn bis zwölf Workshops pro Arbeitsgruppe. Jedes Team untersucht, welches seine Aufgaben für den Kunden sind. Die Teams analysieren auch die Aufgaben der anderen Arbeitsgruppen. So ermitteln sie, was sie auszeichnet und was wichtig für ihre Kunden ist. Die Mitarbeiter erarbeiten sich letztlich eine Vision für ihr Team. Wir möchten uns von einer Projekt-, in eine Service-Organisation verwandeln. Also müssen wir zunächst identifizieren, wie wir unsere Leistungen in Form von Produkten und Services abbilden, bei denen wir den Nutzen für den Kunden laufend weiterentwickeln können. Dieser Prozess wird einige Konsequenzen nach sich ziehen.

Ung: Die sinnvolle Zusammenstellung von Service-Entwicklungsteams wäre so ein Beispiel. Es braucht neue geeignete Konstellationen, sodass die jeweiligen Teams eigeninitiativ und ausgestattet mit den nötigen Ressourcen Entscheidungen zur Weiterentwicklung treffen und umsetzen können. Diese Umgestaltung wird die derzeit bestehenden Rollen, Hierarchien, Job-Titel, Aufgaben und so weiter verändern. Wir werden auf dieser Reise alle Mitarbeiter miteinbeziehen, sicherlich manchmal einer falschen Abzweigung folgen, einen Umweg oder eine Sackgasse erwischen. Aber ich bin überzeugt, dass wir unser Ziel erreichen. Ich sehe bei allen meinen Kollegen, Partnern und Dozenten prall gefüllte Rucksäcke, jeder hat andere Elemente ein­gepackt und jeder teilt bei Bedarf seine Ressourcen mit den anderen. Das erfüllt mich mit Stolz und ich freue mich auf den weiteren Weg, der vor uns liegt.