Bak-Heang Ung: Wir bieten seit 40 Jahren Kurse an mit dem Ziel, dass Menschen besser mit Maschinen arbeiten können. Doch seit einigen Jahren kommen die Herausforderungen der digitalen Transformation hinzu. Technik, Business, Kultur und agile Arbeitsweisen wirken zusammen. Wir hatten bereits vor zehn Jahren passende Soft-Skills-Kurse etwa zur Teamführung im Angebot, weil wir damals schon der Meinung waren, dass diese Kompetenzen an Bedeutung gewinnen. Unsere Kunden nahmen uns jedoch weiterhin als «Computerschule» wahr. Wir sehen uns aber als Partnerin, die umfassend an der Weiterentwicklung der Kompetenzen von Menschen in Unternehmen arbeitet. Der neue Auftritt soll dies spür- und erlebbar machen.

Ung: Der neue Auftritt und der Claim «Digital Competence. Made of People.» bringt erstens die Breite unserer Angebote auf den Punkt und zweitens betont er, wie wir die Herausforderungen des digitalen Wandels lösen möchten: über Befähigung der Menschen in ihren Kompetenzen wie Kultur, Empathie, Fachwissen, Technikbeherrschung, Umgang mit Komplexität, Kundenzentrierung und Freude an modernen Formen der Zusammenarbeit. Unser Claim vermittelt da­rüber hinaus eine positive Botschaft: Der Mensch ist für den Erfolg der Digitalisierung wichtig und muss keine Angst vor der Technik haben. Er wird nicht ersetzt durch Roboter oder künstliche Intelligenz.

Ung: Die digitale Kompetenz wird nicht nur von Menschen, sondern mit Menschen erschaffen. Sie bilden quasi die Bausteine für die digitale Zukunft, auf die unser Claim abzielt.

Ung: Wir wollen, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln und für sich sowie für das Unternehmen einen Mehrwert schaffen. Konkret haben wir hierfür ein Modell mit sieben Handlungsfeldern erarbeitet. Hierzu zählen Kundenorientierung, digitale Strategien, agile Organisationen und automatisierte Prozesse. Die Basis bilden moderne IT-Systeme. Technik allein genügt nicht. Wir decken mit unserem Angebot die Schnittstellen dieser Handlungsfelder ab. Wichtig ist zudem eine Änderung der Grundeinstellung. Es braucht eine offene Kultur für die Kreation innovativer Produkte.

Ung: Ein Beispiel. Es reicht heute nicht mehr, einfach nur Office 365 zu implementieren und die Mitarbeiter im Umgang mit der Software zu schulen. Man muss den Menschen auch die neuen Arbeitsformen aufzeigen, die durch die Software überhaupt erst möglich werden. Ein Cloud-Produkt wie das aktuelle Office 365 ermöglicht das zeit- und ortsunabhängige Arbeiten. Daraus ergeben sich Folgen für die täg­liche Zusammenarbeit im Team und für die Führung. Gerade hier sind neue Soft Skills gefragt.

Ung: Die Verschmelzung mit Somexcloud ist mit dem Neuauftritt der Digicomp abgeschlossen. «Digital Competence. Made of People.» umfasst das Versprechen beider Firmen. Ich bezeichne es absichtlich als Verschmelzung, da in der neuen Digicomp viel vom Erbgut der Somexcloud steckt. Digicomp orientierte sich in vielem an der Frische der Somexcloud, was in der Folge zu unserem neuen Auftritt führte.

Ung: Die Somexcloud führte uns näher an die Start-up-Szene der Schweiz heran. Viele Dozenten der ehemaligen Somexcloud haben eigene Startups gegründet und leben Methoden wie Design Thinking, Lean Start-up oder Growth Hacking. Die Stärken Digicomps lagen in der technischen Ausbildung. Es ist super, dass wir nun alles aus einer Hand unter einer Marke anbieten können. Unsere neuen Formate enthalten mehr Coaching-Elemente. Insbesondere bei den Führungskursen besteht das Bedürfnis nach Begleitung bei der Umsetzung des neuen Wissens. Hierfür bieten wir Coachings in Kombination mit Kursen an, damit unsere Kunden das Erlernte im Geschäftsalltag gleich umsetzen können.

Ung: Wir bieten über 1000 unterschiedliche Seminare an. Hierzu zählen Standardkurse wie Produktschulungen von Herstellern wie Microsoft, Citrix oder VMware für IT-Spezialisten. Hinzu kommen Lehrgänge, die wir selbst entwickelten. Diese laufen besser als die Schulungen bei Firmenkunden. Das hängt auch mit der Aussenwahrnehmung zusammen. Vielen Unternehmen ist noch nicht bewusst, dass wir ihnen massgeschneiderte Kurse vor Ort anbieten können. Doch die Anfragen nehmen laufend zu. Auch dank unseres neuen Markenauftritts.

Ung: Wir wollen uns als umfassende Wissensplattform am Markt platzieren, die Menschen hilft, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern. Wir überprüfen permanent unser Angebot, messen, welche Kurse gut ankommen und welche nicht. Entsprechend fahren wir Angebote zurück oder bauen bei entsprechender Nachfrage das Portfolio aus. Unsere Produktmanager sind auf bestimmte Themen spezialisiert. Sie kennen sich mit der Materie gut aus und wissen, was gefragt ist. Bei der Pflege des Kursangebots ist auch Geduld gefragt. Ein neues Themengebiet wird anfänglich nicht gleich ausgebucht sein. Das braucht Zeit und man muss die Kursbelegung beobachten.

Ung: Wir verfolgen verschiedene Ansätze. Wir sind aktiv in der Meetup-Szene. Dort treffen sich Gleichgesinnte über Plattformen wie meetup.com und diskutieren über Technologie-Themen oder tauschen sich über Praxis-Probleme aus. Wir organisieren auch eigene Meetups. Unsere Produktmanager besuchen überdies verschiedene Branchen- und Hersteller-Events und greifen dort Ideen auf. Aktuell sind wir mit 10 vierstündigen Master Classes als exklusiver Learning Partner an der Business-Konferenz GENNEX vertreten und testen neue interaktive Formate zu Lean Innovation, Soziokratie, Management 3.0, Robotics, Sinn stiften oder Value Proposition Design. Wichtig sind auch die Inputs unserer Dozenten. Wir arbeiten mit rund 250 Trainern zusammen. Wir pflegen eine Kultur, bei der sich jeder einbringen kann und auch die Dozenten Freude daran haben, den Wandel, den wir durchlaufen, aktiv mit neuen Kursangeboten mitzugestalten. Und nicht zuletzt lernen wir auch viel von Kunden. Es kommt immer wieder vor, dass wir ein ursprünglich für eine Firma entwickeltes Seminar adaptieren und als öffentlichen Kurs in unser Programm aufnehmen.

Ung: Im vergangenen Jahr habe ich einen Kurs für die Umsetzung der europäischen Datenschutzgrundverordnung besucht. Im Frühling dieses Jahres schloss ich den CAS-Lehrgang Digital Leadership and Transformation ab. Hinzu kommen Meetups, die ich besuche, aber auch selbst organisiere, wie etwa das Meetup «Leaders in Digital Transformation». Ich probiere aber auch viel aus und handle intuitiv. Auch praktische Erfahrungen sind eine Form der Weiterbildung.

Ung: Früher waren Microsoft-Server-Kurse die meistgefragten Lehrgänge. Wenn man sich anschaut, wo Microsoft heute steht, wird klar, dass Lernangebote zu Azure, AWS, Docker und Kubernetes die Server-Kurse ablösen. Kurse zu ITIL, also zur Verbesserung des Service-Levels der IT, waren Renner und sind es teilweise auch heute noch, jedoch als Digital-IT-Service. Heute sind die Klassen voll bei Themen wie Scrum Master, Product Owner und Agile Leadership. Das liegt auch daran, dass sich die IT-Abteilung wandelt. Sie hat heute die Chance, vom vermeintlichen Kostenblock zum unentbehrlichen Treiber von Wertschöpfung zu werden.

Ung: Um Werte zu genieren, müssen IT-Experten neben ihrem technischen Know-how lernen, die Kunden zu verstehen, diese Einsichten in digitale Werte zu verwandeln und rasch auf den Markt zu bringen. DevOps ist beispielsweise eine Reaktion darauf, dass entwickelte Software sofort an den Kunden ausgeliefert werden soll, da die Integration der Entwicklung der technischen Infrastruktur bereits in die Methode zur Wertgenerierung implementiert ist. Microservices und das Container-Prinzip erlauben viel schnellere Integrationstest und dadurch eine kürzere Time-to-Market als dies früher möglich war. Die Trends in der IT-Weiterbildung zielen genau darauf ab: Wie kann die IT stärker zur Wertgenerierung des Unternehmens beitragen? Wie können neue Technologien wie IoT, AI oder Robotics wertstiftend in die Geschäftsprozesse integriert werden. Wir bieten Weiterbildungen, die IT-Leute ans Steuer setzen, in dem wir Technik mit Business-Know-how und dem passenden Mindset verbinden.

Ung: Wir beobachten zudem, dass sich die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens wie Technologie, Business, Kultur, Marketing oder Verkauf aufeinander zu bewegen. IT wird heute etwa auch vom Marketing-Budget bezahlt, muss also direkt einen Kundenwert generieren. Neue digitale Produkte können nur in interdisziplinären Teams entwickelt werden, die Infrastruktur, Software, Kunden-Einblicke, Marketing und Verkauf umfassen. Mit unseren neuen Formaten tragen wir dieser Entwicklung Rechnung und bieten Kurse aus verschiedenen Bereichen an, die modular kombiniert werden können, damit diese Verzahnung auch im Kopf der Mitarbeiter stattfindet. Es geht hier auch um die «Zerschlagung der Silos». Wir glauben, dass dies nur funktioniert, wenn die Mitarbeiter ihre heutige Grundeinstellung ändern. Und dies versuchen wir in unseren Weiterbildungen mitzugeben.

Ung: Den gibt es tatsächlich. Wir erleben immer wieder Besucher, die sagen, sie seien von der Firma geschickt worden und «müssten» das Seminar besuchen. Das ist schade. Diese Kursbesucher bleiben auch nach dem Kursabschluss unzufrieden und das Unternehmen hat unnötig Geld und Zeit in seine Mitarbeiter investiert.

Ung: Der Umgang mit Widerstand wird zunehmend wichtiger – speziell in den Kursen, in denen es um den digitalen Wandel geht. Dieser kann extrem spannend sein, wenn man auch offen dafür ist. Man kann versuchen, sich dagegen zu sperren, aber der Wandel kommt dennoch. Da gibt es zwei Möglichkeiten. Man kann den Drachen bekämpfen, also drohen: «Wenn wir uns nicht verändern, geht unser Geschäft unter.» Oder man kann versuchen, Widerstände auf positive Art zu lösen: «Wir können die Prinzessin retten und noch einen Schatz finden.»

Ung: Auf technischer Ebene begannen wir vor über fünf Jahren, uns neu aufzustellen und migrierten unsere Systeme in die Cloud. 2015 bei der ersten Vergabe des Digital Transformation Award im Rahmen von «Best of Swiss Web» landete Digicomp auf Rang 6 der Shortlist – von 200 Unternehmen. Die Digitalisierung zwang uns auch dazu, unsere Sichtweise auf die Technik zu ändern. Wenn früher etwas nicht funktionierte, war einfach das System schuld. Dabei ist es umgekehrt. Wir müssen die Technik verstehen, um sagen zu können, weshalb etwas nicht läuft. Während der letzten zwei Jahre arbeiteten wir deshalb an Kultur, Sinn und Vision unseres Unternehmens. Momentan fokussieren wir auf Agilität und Digital Product Design. Wir müssen in der Lage sein, unsere physischen und digitalen Angebote schneller und konsequenter auf die Kundenwünsche hin auszurichten und sogar Wünsche vorwegzunehmen.

Ung: Was wir anbieten, wollen wir auch leben. Wer bei uns arbeitet, den wollen wir befähigen, sich selbst weiterzuentwickeln. Das ist der Sinn hinter der neuen Vision. Wir benötigen mehr Raum für Eigeninitiativen, müssen Prozesse und Entscheidungen anders regeln und zusätzliches Wissen darüber aneignen, wie wir digitale Produkte rasch für den Markt entwickeln können. Hierfür überlegen wir uns, wie wir Teams optimaler als bis anhin aufstellen können. Wir bewegen uns also weg von Abteilungen wie Verkauf, Marketing oder Product Management und hin zu kleinen Scrum Teams mit einer klaren Produkt- respektive Service-Vision.

Ung: In Bezug auf effiziente Prozesse und Zusammenarbeit waren wir in meiner Wahrnehmung bereits sehr gut aufgestellt. So konnten wir uns Zeit nehmen, um unsere Denkweise und Kultur zu analysieren. Heute trägt jeder zum Geschäftserfolg bei, weiss, welchen Beitrag er leisten kann, darf und soll. Auch muss jeder seine Aufgaben in Eigenverantwortung erledigen. Derartige Veränderungen benötigen Mut, Zuversicht und Vertrauen. Inzwischen freuen sich alle über Veränderungen. Wir sehen Chancen für das Unternehmen und jeder sieht, dass ihn diese Veränderungen persönlich weiterbringen. Es herrscht ein grosses Vertrauen untereinander, dass niemand bei Fehlern oder vermeintlich komischen Ideen angeprangert wird.

Ung: Es mangelte daran, dass jeder die ihm zur Verfügung gestellten Werkzeuge dazu nutzt, einen sinnvollen Beitrag zur Verwirklichung unserer gemeinsamen Ziele zu leisten. Wir haben mit den Mitarbeitern neue Werte definiert, eine sinnstiftende Vision und neue agile Mitarbeiterbefragungen kreiert sowie die klassischen zielorientierten Jahresgespräche durch Mitarbeiter-zentrierte «Mach Mich Besser»-Runden ersetzt.

Ung: Bei diesen Runden geht es darum, sich zu vergegenwärtigen, was die persönlichen Aufgaben unseren Kunden bringen. Auf diese Weise soll jedem der Sinn der eigenen Arbeit klarwerden und eine Awareness dafür geschaffen werden, sich selbst weiterzuentwickeln, im Sinne der Digicomp Vision. Auch unsere Meeting-Kultur hat sich verändert.

Ung: Ich nehme zwar an Meetings teil, führe aber selbst keines mehr. Meine Mitarbeiter leiten abwechselnd unsere Arbeitstreffen. Das führt mitunter dazu, dass auch ich für meine Arbeit Kritik einstecken muss. Etwa, weil ich zu spät Daten wie KPIs geliefert habe. Auch ich muss zu meinen Fehlern stehen. Ich zeige damit auch, dass ich nicht alles besser kann als die anderen.

Ung: Die positive Energie wollen wir in einer für uns passenden, agilen Organisationsstruktur abbilden. Bis Ende des Jahres führen wir rund 120 Workshops durch. Das sind zehn bis zwölf Workshops pro Arbeitsgruppe. Jedes Team untersucht, welches seine Aufgaben für den Kunden sind. Die Teams analysieren auch die Aufgaben der anderen Arbeitsgruppen. So ermitteln sie, was sie auszeichnet und was wichtig für ihre Kunden ist. Die Mitarbeiter erarbeiten sich letztlich eine Vision für ihr Team. Wir möchten uns von einer Projekt-, in eine Service-Organisation verwandeln. Also müssen wir zunächst identifizieren, wie wir unsere Leistungen in Form von Produkten und Services abbilden, bei denen wir den Nutzen für den Kunden laufend weiterentwickeln können. Dieser Prozess wird einige Konsequenzen nach sich ziehen.

Ung: Die sinnvolle Zusammenstellung von Service-Entwicklungsteams wäre so ein Beispiel. Es braucht neue geeignete Konstellationen, sodass die jeweiligen Teams eigeninitiativ und ausgestattet mit den nötigen Ressourcen Entscheidungen zur Weiterentwicklung treffen und umsetzen können. Diese Umgestaltung wird die derzeit bestehenden Rollen, Hierarchien, Job-Titel, Aufgaben und so weiter verändern. Wir werden auf dieser Reise alle Mitarbeiter miteinbeziehen, sicherlich manchmal einer falschen Abzweigung folgen, einen Umweg oder eine Sackgasse erwischen. Aber ich bin überzeugt, dass wir unser Ziel erreichen. Ich sehe bei allen meinen Kollegen, Partnern und Dozenten prall gefüllte Rucksäcke, jeder hat andere Elemente ein­gepackt und jeder teilt bei Bedarf seine Ressourcen mit den anderen. Das erfüllt mich mit Stolz und ich freue mich auf den weiteren Weg, der vor uns liegt.