In vielen Unternehmen laufen zahlreiche Betriebsprozesse noch ziemlich klassisch ab: Für Workflows gibt es immer noch Formulare auf Papier, die umständlich per Hauspost von einer Abteilung zur anderen gelangen. Vieles andere wird formlos per E-Mail oder Telefon geregelt – mit dem Risiko, dass es bei einem Mitarbeiter liegen bleibt oder im Lauf der Bearbeitungskette untergeht. Entsprechend viel Arbeitszeit verschwenden Mitarbeiter damit, den Status einer internen Anfrage zu ermitteln oder herauszufinden, wo eine Anfrage hängen geblieben ist. Betroffen hiervon sind sämt­liche Abteilungen eines Unternehmens.

Bei den vielfach noch immer zum Einsatz kommenden manuellen Prozessen bleiben also oft wichtige Fragen auf der Strecke: In welchem Stadium befindet sich ein Prozess aktuell? Wer arbeitet gerade an welcher Aufgabe? Woher bekomme ich welche Informationen?

«Das Verschicken von E-Mails und Excel-Tabellen als Steuerung eines Workflows ist weder effizient noch effektiv und führt auf Dauer nur zu Frust bei allen Beteiligten», kritisiert Ulrich Müller das bisherige Vorgehen in vielen Unternehmen. Er ist Sprecher der Geschäftsführung des ICT-Service-Providers Operational Services, einem Joint Venture des Flughafenbetreibers Fraport und T-Systems.

Abhilfe schafft ein Enterprise Service Management. Es erweitert den Service-Gedanken, den viele Firmen bereits mit einem IT-Service-Management eingeführt haben, auf das gesamte Unternehmen: Alles, was in irgendeiner Form eine Art Dienstleistung darstellt, bietet sich für eine Optimierung  durch ein Enterprise Service Management an – vom Catering für die Schulungsveranstaltung über das Buchen eines Bea­mers bis hin zur generellen Ausstattung eines Konferenzraums gehören zahlreiche interne Prozesse dazu.

Für Müller ist es keine Frage, dass Unternehmen Vorteile aus einem Service-Management ziehen. «Der Blick auf das Gesamtbild, den Unternehmen durch ein professionelles Enter­prise Service Management gewinnen, ist neben Effizienzsteigerung, Kosteneinsparung und Pro­zess­optimierung einer der wesentlichen Vor­teile», betont er.

Wie wichtig und vor allem wie effizient ein entsprechendes Service-Management ist, haben – wie erwähnt – viele IT-Abteilungen in den letzten zehn bis 20 Jahren bereits mit der Einführung eines IT-Service-Managements (ITSM) gezeigt. Mit diesem Instrumentarium lassen sich die Entwicklung, die Bereitstellung und die Verwaltung von IT-Ressourcen deutlich vereinfachen.

Die zentrale Aufgabe der IT-Abteilung sind die Verwaltung und der Betrieb von IT-Services. Das Undankbare an dieser Aufgabe: Für die meisten Mitarbeiter ist es eine Selbstverständlichkeit, dass die IT im Unternehmen funktioniert. Sie nehmen die IT-Abteilung erst dann zur Kenntnis, wenn irgendetwas nicht rund läuft.

Für diesen Fall gibt es im IT-Service-Management normalerweise fest definierte Regeln: Je nach Dringlichkeit wandert ein Service-Ticket an einen bestimmten Mitarbeiter. Wenn dieser nicht zur Verfügung steht, etwa weil er sich im wohlverdienten Urlaub befindet, wird das Ticket an einen festgelegten Stellvertreter weitergereicht. Ist ein Problem behoben, wird der Mitarbeiter, der das Ticket geöffnet hat, darüber informiert. Bei grossen Störungen, die viele oder sogar alle Mitarbeiter betreffen, existieren entsprechende Benachrichtigungsmechanismen.

Ein weiteres Beispiel für das IT-Service-Management ist die Software-Distribution: Wenn ein Mitarbeiter für seine Arbeit eine zusätzliche Software benötigt, dann kann er diese über ein Selfservice-Portal selbst anfordern.

Diversen Studien zufolge sollen heute bereits rund 85 Prozent der grossen und mittelständischen Unternehmen ein IT-Service-Management und ITIL einsetzen. Bei ITIL, der IT Infrastructure Library, handelt es sich um eine herstellerunabhängige Sammlung von Best Practices für das IT-Service-Management. ITIL gilt als der weltweite Industriestandard und Leitfaden für Service-Systeme und kommt in der Regel auch bei Systemen für das Enterprise Service Management zum Einsatz.

Ein Enterprise Service Management geht einen Schritt weiter als das IT-Service-Management. Es erstreckt sich auf jeden Unternehmensbereich – von der Personalabteilung über die Finanzen bis hin zum Facility-Management. In allen Business-Zweigen, in denen ein Workflow für die Abarbeitung von Problemen genutzt wird, gibt es Potenzial für ein Enterprise Service Management.

«Services sind das Rückgrat jedes Unternehmens. Produkte, Dienstleistungen und interne Abläufe bestehen aus Service-Ketten, bei denen jedes Teil möglichst reibungslos ins nächste greifen muss», fasst Philipp Kleinmanns, Leiter Portfolio-Management beim IT-Dienstleister Materna, zusammen. Ineffiziente und ineffektive Services treiben seiner Erfahrung nach die Kosten in die Höhe, verschlechtern die Stimmung der Mitarbeiter und lassen die Kunden zu den Mitbewerbern abwandern: «Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation nimmt die Bedeutung von Services aller Art für den Unternehmenserfolg nochmals signifikant zu.»

Annemarie Bruhns, Lead Solutions Consultant beim Software-Unternehmen Micro Focus, sieht den Vorteil einer toolgestützten Service-Umsetzung in erster Linie in der Abbildung von Workflows: «Ein Workflow ermöglicht ein standardisiertes und gemeinsames Arbeiten. Die Informationen sind nicht länger flüchtig, und durch das Sammeln baut sich eine Historie auf, die für die Bearbeitung herangezogen werden kann.» So liessen sich ähnliche oder erneut auftretende Fragen und Probleme erkennen und Lösungen wiederverwenden. Aber nicht nur die zentrale Ablage von Wissen sei ein Vorteil, sondern auch die Möglichkeit, Verantwortlichkeiten und Eskalationsmethoden zu modellieren. «Die Abbildung dieser Governance-Schicht schafft zusätzlich Struktur für die Abarbeitung. Bei manuellen Methoden oder E-Mail ist das strukturierte Vorgehen beschränkt. Man versperrt sich den Weg, den Service zu bessern und zu optimieren», ergänzt Annemarie Bruhns.

Beispiele für den praktischen Einsatz von Enterprise-Service-Management-Systemen gibt es zuhauf, etwa Gehaltsabrechnungen, zu denen regelmässig viele gleiche Fragen auftauchen. Mitarbeiter stellen ihre Rückfragen zur Abrechnung, etwa zur Versteuerung des geldwerten Vorteils, über ein Selfservice-Portal. «Durch die Erfassung in einem ESM-System kann überhaupt erst systematisch festgestellt werden, ob es vermehrt die gleichen Fragen sind, und somit das zugrunde liegende Problem gelöst werden», so Philipp Kleinmanns von Materna. Eine Reaktion darauf könnte sein, dass ein Webinar für alle Mitarbeiter durchgeführt wird, in dem die Gehaltsabrechnung erläutert wird. Alternativ könnte eine FAQ oder Ähnliches eingerichtet werden – «somit wechselt die HR-Abteilung vom Feuerlösch-Modus in einen proaktiven Modus».

Immer mehr Unternehmen gehen bereits über unternehmensinterne Anfragen hinaus und nutzen das Enterprise Service Management auch, um die Anfragen von Partnern oder Kunden zu beantworten. So setzt zum Beispiel ein deutscher Automobilhersteller sein Enterprise Service Management ein, um die Anfragen seiner Wiederverkäufer, etwa zur Fakturierung oder zu Ersatzteilen, zu bearbeiten. Ein Finanzinstitut wickelt Kreditkartenvorfälle seiner Kunden per Enterprise Service Management ab.

Die Einsatzgebiete für ein Enterprise Service Management sind also überaus vielfältig. Für was auch immer man das System einsetzt, «letztlich geht es darum, die Service-Bereitstellung im gesamten Unternehmen von einer reaktiven zu einer proaktiven und vorausschauenden Service-Bereitstellung mit höchster Genauigkeit, Geschwindigkeit und reduzierten Kosten zu verlagern», bringt Olf Jännsch, Area Director Deutschland bei ESM-Anbieter BMC Software, die Vorzüge auf den Punkt.

Die bereits mehrfach erwähnten Selfservice-Portale sind essenzieller Bestandteil moderner Systeme für das Enterprise Service Management und übernehmen eine wichtige Aufgabe: Sie bieten die Möglichkeit, dass sich Mitarbeiter bei der Buchung von Services schnell zurechtfinden. Funktionen wie Chatbots, Wikis, Wissensdatenbanken, Google-ähnliche Suchen und Amazon-ähnliche Bestellungen helfen dabei, das Benutzer­erlebnis für die Mitarbeiter zu verbessern.

Laut Olf Jännsch wird heute keine Lösung für das Enterprise Service Management mehr ohne ein solches Selfservice-Portal realisiert. «Zu Hause, in Fast-Food-Restaurants oder am Flughafen gewöhnen wir uns daran, uns selbst zu helfen, und wir wissen das zu schätzen, es vermeidet Missverständnisse und wir bekommen viel schneller, was wir brauchen.» Ein Selfservice-Portal bietet laut Jännsch nicht nur einen Katalog von Dienstleistungen, die angefordert werden können, sondern auch eine positive persönliche Anwendererfahrung. So ermöglicht es zum Beispiel den Zugang zu durchsuchbarem Wissen – mit Fällen wie dem eigenen – sowie die Möglichkeit zur Interaktion zwischen den Endbenutzern oder mit dem Support-Team. «Unternehmen, die erfolgreich Service-Portale implementieren, reduzieren die Anzahl der Tickets und Anfragen um mehr als 30 Prozent, und mehr als 80 Prozent der verbleibenden Anfragen werden durch Selfservice geöffnet.» Die Tickets seien dabei in der Regel besser qualifiziert und würden den First-Level-Support entlasten.

Die Vorteile eines Selfservice-Portals unterstreicht Annemarie Bruhns durch ein weiteres Beispiel: «Wenn Sie ein alltägliches Problem oder auch nur eine Fragestellung haben, dann googeln Sie.» Man versuche erst einmal, sich selbst Kenntnisse anzulesen oder in Communities bei Gleichgesinnten nachzufragen. Die Selfservice-Portale würden im geschäftlichen Umfeld genutzt, um die gleichen Bedürfnisse abzudecken. Als Endbenutzer könne man darin seine Frage stellen und sich selbst befähigen, weiterzukommen. Dabei hätten sich auch die Technologien in den letzten Jahren stark weiterentwickelt: «Selfservice-Portale sind intelligent und interaktiv geworden.» So könnten Anwender darin Ideen mit anderen Benutzern austauschen, mit virtuellen Agents chatten und sich bei der Lösungsfindung unterstützen lassen.

Auch Ulrich Müller von Operational Services misst den Selfservices eine grosse Bedeutung zu: «Viele Organisationen haben festgestellt, dass man mit Selfservice-Portalen viele Aspekte rund um den internen Dienstleistungsprozess verbessern kann. Hierzu zählen auf der Nutzerseite unter anderem die bessere Service-Qualität bei Automatisierung, die 24/7-Verfügbarkeit des Service-Angebots sowie auf der Erbringerseite die Entlastung durch Automation ehemals manueller Prozesse sowie eine bessere Lastverteilung.» Diese Optimierung führe nachhaltig zu Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion. Selbstgesteuerte Prozesse seien aus der betrieblichen Realität nicht mehr wegzudenken.

«Darüber hinaus lernen wir, dass Arbeitgeber vermehrt das Bewusstsein des ,mündigen, selbstgesteuerten‘ Arbeitnehmers als Teil ihrer Employer-Branding-Strategie aufgreifen. Selfservices bilden da das würdige Fundament für die operative Umsetzung dieses Gedankens», so Müller.

Bei all den Vorteilen, die ein Enterprise Service Management mit sich bringt, kann es dennoch passieren, dass die eine oder andere Fachabteilung dichtmacht, wenn jahrelang etablierte, wenngleich angestaubte Prozesse im Unternehmen plötzlich umgestellt werden. Und wenn dann auch noch mit unverständlichen Fachbegriffen um sich geworfen wird, dann ist die Ablehnung meist erst einmal gross. «Die Umsetzung von ESM bedeutet oft einen Kulturwandel, der nur durch die richtige Kommunikation mit den Mitarbeitern vorangetrieben werden kann», so die Erfahrung von Olf Jännsch von BMC Software.

Dass Mitarbeiter mit Skepsis reagieren können, bestätigt auch Ulrich Müller: Der Erfolg einer ESM-Einführung hänge einerseits von der Herangehensweise im Zusammenspiel zwischen Fachabteilung und IT ab und andererseits davon, wie gut die Mitarbeiter die Geschäftsprozesse durchdringen und das genutzte Vokabular verstehen.

«Eine Personalabteilung wird beispielsweise wenig mit den ITIL-Begriffen ,Incident‘ oder ,Service Request‘ anfangen können. Dafür verstehen sich die HR-Mitarbeiter selbst häufig schon als interne Dienstleister im Unternehmen und kennen ,Anfragen‘ und ,Angebote‘. Organisationen, die ESM konsequent einführen, sollten die CIO-Sprache bewusst ausklammern und stattdessen die Unternehmenssprache vorziehen», betont Ulrich Müller. Wie in jedem Veränderungsprozess sei auch hier eine zielgruppenorientierte Kommunika­tion und eine bedürfnisorientierte Herangehensweise ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur so gelinge es, etwaige Blockaden bei den Mitarbeitern aufzulösen oder im besten Fall gar nicht erst entstehen zu lassen.

Philipp Kleinmanns von Materna bekräftigt ebenfalls, dass man die Mitarbeiter bei der Einführung eines Enterprise Service Managements nicht vergessen dürfe. Obwohl die Er­folge des IT-Service-Managements in den Fachabteilungen häufig bereits spürbar seien, sei der Know-how-Transfer kein Selbstläufer – «Benutzerfreundlichkeit und die Funktionalität eines neuen Systems müssen eindeutig kommuniziert werden. Und zwar in einer Sprache, die die Fachabteilungen auch verstehen.»

Doch wie geht man als Unternehmen nun vor, wenn man ein Enterprise Service Management einführen möchte? Da es um Automatisierung geht, ist die jeweilige Plattform – On-Premise oder aus der Cloud – der Kern des Projekts. Sie sollte daher sorgfältig ausgewählt werden.

Zunächst sind standardisierte Prozesse und eine klare Dokumentation unerlässlich. Die vorhandenen Abläufe sollten analysiert und mit dem gewünschten Sollzustand abgeglichen werden. «Dabei spielen sowohl die technologischen Möglichkeiten einer vorhandenen oder einzuführenden Service-Management-Plattform eine Rolle als auch die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter», so Philipp Kleinmanns. Im nächsten Schritt gehe es dann darum, die Prozesse auf die organisatorische Ebene zu übertragen. Dabei seien grundsätzliche Fragen der Organisationstransforma­tion wichtig: Wie wird ein zentraler Support aufgebaut? Über welche Fähigkeiten müssen die Support-Mitarbeiter verfügen? Welche Meldekanäle sollen im Unternehmen angeboten werden?

Als Einstiegspunkt in das Enterprise Service Management empfiehlt sich Kleinmanns zufolge neben der IT das Personalwesen, wo Mitarbeiter erfahrungsgemäss den meisten Erklärungsbedarf haben – «denn man braucht einfach eine gewisse Anzahl an Anfragen, damit sich die Investition lohnt». Zudem könne ein Selfservice-Portal im HR-Bereich viel mehr leisten als nur Fragen der Mitarbeiter aufzunehmen: «Hier lassen sich zahlreiche Standardprozesse wie Urlaubsanträge oder die Buchung eines Besprechungsraums automatisiert abbilden, was zu einer erheblichen Entlastung der zuständigen Abteilung führt.»

Die Erfahrungen von Micro-Focus-Frau Annemarie Bruhns bestätigen das. Die Anforderungen im Hinblick auf sensible Daten seien im IT- und im HR-Bereich meist sehr ähnlich, wenn nicht identisch.

Sie betont, dass es wichtig sei, klein anzufangen und sich dann Stück für Stück zu steigern. Häufig würden Unternehmen sich zu viel vornehmen und hätten eine lange Liste an Anforderungen an das Enterprise Service Management – dadurch machen sie sich laut Annemarie Bruhns selbst aber das Leben schwer. «Die Umsetzung wird zeitintensiv und verschlingt viel Geld, bis erste Erfolge erzielt werden können. Im ersten Schritt sollte man daher mit einfachen Prozessen starten, die man nah am Tool-Standard nutzen kann.»

Voraussetzung und Grundlage für die erfolgreiche Automatisierung ist in jedem Fall eine durchgängig hohe Transparenz sowie ein hoher Grad an Standardisierung der Geschäftsprozesse. Darüber hinaus sind insbesondere ein flexibel gestaltbarer Servicekatalog für Dienste im IT- und Non-IT-Bereich, eine leistungsfähige Wissensdatenbank sowie geeignete Prozessautomatisierungswerkzeuge für ein gutes und erfolgreiches Enterprise Service Management von Bedeutung. Da alle Mitarbeiter im Alltag mit dem neuen System arbeiten müssten, sollte zwingend auf die Arbeitsergonomie geachtet werden, das heisst auf eine intuitive Bedienoberfläche am stationären Arbeitsplatz sowie auf die Prozessoptimierung insbesondere für mobile Endgeräte.«Weiterhin ist die Art des Implementierungsprozesses ein wesentlicher Treiber für die Akzeptanz bei den Anwendern. Dazu eignen sich agile Projektansätze, die die ESM-Lösung unterstützen sollten. Ein weiterer wichtiger Teil guter ESM-Strategien ist folglich auch eine inte­grale Low-Code-Plattform, die grafische Modellierungs­methoden und visuelle Applikationsdesigner beinhaltet», erläutert Ulrich Müller von Operational Services.

Der Mittelstand holt sich in Sachen Enterprise Service Management – wie in vielen anderen Bereichen auch – häufig Hilfe, da es inhouse schlicht an den entsprechenden Ressourcen und an Fachwissen mangelt. So wendet er sich zum Beispiel an IT-Dienstleister, die oft nicht nur mehrere Systeme für das Enterprise Service Management im Portfolio haben, sondern auch die Verantwortung für die Bereitstellung des ESM-Systems übernehmen und es verwalten.

Bevor man aber die Einführung eines neuen Systems angeht, stellen sich Unternehmen vor allem diese zwei Fragen: Was kostet das Ganze und wie lange dauert es, bis das neue System einsatzbereit ist? Beides lässt sich freilich nicht pauschal beantworten.

Laut Operational Services liegt der Umsetzungszeitraum für ein Enterprise Service Management bei rund drei bis sechs Monaten – je nach Reifegrad des Unternehmens, also dem Grad der Transparenz und der Standardisierung der Prozesse. Zudem sollte man in der initialen Phase der ESM-Einführung mit einem Aufwand von ein- bis zweihundert Personentagen rechnen.

In einer weiteren Phase erfolgen dann meist die Integrationen in Backend-Systeme, um einen grösstmöglichen Automatisierungsgrad zu erreichen. Je nach Interface und Prozessintegrationstiefe braucht diese Phase laut Ulrich Müller nur wenige Stunden oder Tage zu beanspruchen. Bei komplexen Systemen müsse man hierfür allerdings auch mehrere Wochen oder gar Monate einplanen.

Die Einführung bei einem typischen mittelständischen Kunden beginne erfahrungsgemäss – falls nicht ohnehin schon geschehen – mit der Einführung der ITSM-Lösung (IT-Service-Management). Auf Basis dieses Fundaments sei es dann relativ einfach und zügig möglich, Erweiterungen einzubinden, beispielsweise für das Personalmanagement oder das Facility-Management.

Die Kosten für die Nutzung einer Plattform für das Enterprise Service Management richten sich meist nach der Anzahl der Anwender. Bei einem Unternehmen mit rund 1000 Mitarbeitern in Fachabteilungen und rund 50 Mitarbeitern in der IT liegt das benötigte Budget bei etwa 50'000 Euro pro Jahr.

In Zeiten fortschreitender Digitalisierung reichen in vielen Unternehmen die bisherigen, teils noch analogen Herangehensweisen nicht mehr aus, um bestehende und neue He­rausforderungen bewältigen zu können.

Die Zukunft ist digital – und damit auch die Art und Weise, wie Workflows innerhalb und ausserhalb der Unternehmen abgearbeitet werden sollten. Das US-amerikanische Wirtschaftsmagazin «Forbes» prognostizierte bereits Anfang vergangenen Jahres, dass jedes Unternehmen künftig ein Software-Unternehmen sein wird – und damit letztendlich auch ein Service-Unternehmen.

Moderne Lösungen für das Enterprise Service Management, ob On-Premise im eigenen Haus oder aus der Cloud, bieten Unternehmen die Chance, ihre zahlreichen Business-Workflows auf eine neue Ebene zu heben und damit die gesamten Geschäftsprozesse weiter digital zu transformieren. So werden Firmen zu erfolgreichen Service-Unternehmen, intern wie extern.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung eines Systems für das Enterprise Service Management letztlich wie jede andere Transformation in einem Unternehmen zu behandeln ist. Nicht nur die technische Seite des ESM-Projekts muss umgesetzt werden, sondern auch Unternehmensziele, Programmziele, organisatorische Änderungen und Zeitpläne sollten vorab klar de­finiert werden. Nur so lässt sich ein Enterprise Service Management ohne grössere Reibungsverluste einführen.