Im Galopp die Pferde gewechselt

Dass langfristige IT-Pläne von dynamischen Marktentwicklungen überholt werden können, mussten auch die von Roland Haas geleiteten HR-Services (Human Resources) der Bank Julius Bär erfahren. Unter extremem Zeitdruck waren die HR-Spezialisten gezwungen, ein Softwareprojekt, das am ersten Januar 2006 in Betrieb gehen sollte, an eine drastisch veränderte Unternehmenssi-tuation anzupassen.

Als Julius Bär im September 2005 die Übernahme von den UBS-Privatbanken Ehinger & Armand von Ernst, Ferrier Lullin und Banco di Lugano sowie der Beteiligungsgesellschaft GAM Holding ankündigte, stand die Personalabteilung unmittelbar vor der Einführung einer frischen Personalsoftware. Plötzlich standen nun 1700 Mitarbeiter neu auf der Lohnliste der Banken-Gruppe. Ausserdem hatte auch das HR der übernommenen UBS-Privatbanken nicht geschlafen, war soeben erst auf My-SAP-HCM (Human Capital Management) migriert und hatte ein SAP-Kompetenzzentrum in Lugano aufgebaut. Julius Bär dagegen hatte ein -eigenes HR-Projekt bereits aufgegleist und sowohl die Konzeptphase wie erste Datenmigrationen abgeschlossen. Und die Infrastruktur dazu stand bereit. Die plötzlich total veränderte Lage erzwang zudem neue Anforderungen ans HR: «Wir mussten schnellstens Zugriff auf den gesamten Personaldatenbestand der neuen Gruppe haben, um den Aufbau eines zentralen Reportings sicherzustellen», führt Haas aus. Hätte Julius Bär die geplante Installation weitergezogen, so der Projektleiter weiter, wären im Januar 2006 verschiedene HR-Systeme im Einsatz gewesen, und in der Folge hätte man sie dann auch noch harmonisieren müssen.

Entweder, so die sich abzeichnende Lösungsvariante, wird für das gruppenweite HR-Reporting eine zusätzliche Datenbank aufgebaut, oder das bisherige Projekt muss sofort gestoppt werden, um auf HCM umzusteigen. Die Personalinformationen aus der «alten und neuen Welt» zusammenzuführen, hätte ein weiteres umfangreiches IT-Projekt bedeutet, und beide Plattformen hätten auf Dauer auch noch vereinheitlicht respektive in Zürich zentralisiert werden müssen. «Die erste Reaktion bei den meisten von uns war: SAP in drei Monaten einführen - unmöglich,» kommentiert Haas die Situation.

An einem zweitägigen Workshop erarbeiteten die Verantwortlichen mit Spezialisten von der Softwareherstellerin verschiedene Varianten, um aus dem Dilemma zu kommen. Da die Vorteile von HCM überzeugten, entschied man sich für eine einheitliche Plattform. Wir nutzten dazu das vorhandene Knowhow in Sachen SAP und entschieden uns für die schnelle Konsolidierung der gruppenweiten HR-Daten mit den bestehenden Prozessen, erläutert Haas die Resultate des Workshops: «Wir waren der Meinung, die Harmonisierung respektive Zentralisierung unserer HR-Systeme wird zum 1.Januar 2007 abgeschlossen sein.»

Damit stand die IT-Anpassung unter erheblichem Zeitdruck. Sofort wurde das bisherige Projekt gestoppt und umgehend mit den Vorbereitungen für die Umstellung begonnen. Alle Entscheidungen mussten sehr schnell getroffen werden. So ging beispielsweise die Auswahl des Providers aus Zeitgründen ohne systematische Evaluation über die Bühne. Nur wenige Tage benötigte die Auswahl einer Mannschaft aus bewährten Beratern von den einstigen UBS-Privatbanken und weiteren Spezialisten für die Konsolidierung der Systeme. Nach einer Woche waren die gewünschten Personen im Projekt eingeplant. Die Leitung teilte sich Haas mit Beat Antonietti von der Software-Anbieterin.

Sofort wurden Fachkonzepte für die Basismodule erstellt. «Ohne die bestehenden Konzepte aus dem abgebrochenen Projekt», so Haas, «hätten wir diese sehr wichtige Phase nicht in der Kürze der Zeit bewältigen können». Er ergänzt: Schnittstellen-Fragen etwa von Payroll zur Finanzbuchhaltung oder zu den Pensionskassen waren schon genauso beantwortet wie etwa die der Steuerung der Fringe Benefits. Die oberste Maxime bei dieser Arbeit war laut Projektleiter, das Einhalten von den vorhandenen Software-Standards. Also statt Veränderungen am Quellcode vorzunehmen, wurden Anpassungen an den Banken-eigenen Prozessen favorisiert. Haas begründet seine Vorgehensweise so: «Individuelle Anpassungen kommen zwar in der Anfangsphase den Anwendern entgegen, sind aber sehr zeitaufwändig zu realisieren und auf mittlere und lange Sicht teuer zu warten.»

Der Abgleich zwischen Ist-Prozessen und Geschäftsanforderungen sei eine der Hauptaufgaben dieser Phase gewesen, erzählt er weiter. Dazu habe man die Zusammenarbeit von je einem Mitarbeiter von Julius Bär und einem externen Spe-zialisten pro Modul sichergestellt. So seien die Anforderungen der Bank wie die Vorgaben der Software eingehalten worden. Im Anschluss daran sind die Konzepte in Form von Parametrisierungen in der Software umgesetzt worden, sodass auch individuelle Einstellungen bei Release-Wechseln nicht verloren gehen.

Parallel dazu mussten in zwei Wochen die notwendigen Entwicklungs-, Qualitäts- und Produktionssysteme aufgebaut und installiert sein. Eine Detail-evaluation war hier aus Zeitgründen ebenfalls nicht möglich. Deshalb wurde dieselbe Hardware gewählt, die bereits für das abgebrochene Projekt ausgewählt worden war. Diese Etappe konnte nur zeitgerecht abgewickelt werden, weil Julius Bär Synergien mit ihrem bestehenden Kompetenzzentrum für den Finanz- und Kontrollsektor nutzen konnte.

Die Datenmigration aus dem -Altsystem begann dann im November 2005. Grundlage dafür war eine Zuordnungstabelle, die die Übertragung der Stamm- und Bewegungsdaten aus dem Altsystem in die richtigen Felder der neuen Lösung steuerte. Ab Mitte Dezember liefen die Schlussmigration und die letzten Qualitätskontrollen.

Während die Datenmigration problemlos verlief, gestaltete sich die Integration von HCM in die IT-Systemumgebung der Bank schwierig. Das HR-System, so erklärt Haas die Probleme, ist bei Julius Bär der zentrale Lieferant von Mitarbeiterdaten für alle Umsysteme, und die Zahl der dafür zu erstellenden oder anzupassenden Schnittstellen sei sehr hoch gewesen. Wegen der zeitgleichen Umgestaltung des Unternehmens fehlten ausserdem Informationen etwa zur Organisa-tions- und Kostenstellenstruktur oder wurden kurzfristig geändert. So ist etwa die Schnittstelle zur Finanzbuchhaltung öfter angepasst worden, wie Haas sagt.

Der Livestart erfolgte am 1. Januar 2006 fristgerecht. Inzwischen läuft die Harmonisierung, die am 1. Januar 2007 abgeschlossen sein soll. Laut Haas war insbesondere der interne Knowhow-Transfer entscheidend für den Projektabschluss: «Trotz des knappen Zeitfensters hat das Team eine gründliche Schulung realisiert.»