Karrieretipps für CIOs

Der CIO, Chef-Offizier auf der Kommandobrücke des IT-Maschinenraums Schweizer Unternehmen, muss ein mit allen Wassern gewaschener Tausendsassa sein: Er soll nicht nur IT-Services kostengünstig bereitstellen, sondern auch ein tief greifendes Verständnis der Geschäftsprozesse und eine Spürnase für Innovationen mitbringen, die das Unternehmen vorantreiben. Das Gesamtpaket verkauft der CIO dann der Geschäftsleitungsebene mit Charme und Verhandlungsgeschick möglichst vorteilhaft. Die Gemütlichkeit der Anfangsnullerjahre von 2000 bis etwa 2006, in denen IT als «commodity» – als unaufgeregtes Verbrauchsgut mit klar kalkulierbaren Kosten – gesehen wurde, ist definitiv vorbei. Aber was genau muss ein CIO heute tun, um in seinem Beruf Erfolg zu haben und möglicherweise bis in die Geschäftsleitung aufzusteigen? Die Analysten von PricewaterhouseCoopers positionieren den Chief Information Officer mitten ins stürmische Bermudadreieck, bestehend aus klassischen IT Operations, Sourcing Management (Orchestrierung) und Strategie. Je nach unternehmerischen Herausforderungen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen setzen sich CIOs, Verwandlungskünstler auf der Bühne des Geschäfts­lebens, einen anderen Hut auf – und sie sollten diesen Wechsel auch mühelos beherrschen.

Dieser Artikel stammt aus der Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO», die ab sofort erhältlich ist. Computerworld gibt der Schweizer IT-Elite mit dieser Sonderausgabe eine neue Plattform. Beispielsweise spricht Karl Landert, CIO der Credit Suisse, in einem grossen Interview über Führungsstile, seine steile Lernkurve beim Investment Banking und über den richtigen Umgang mit unrealistischen Forderungen. Ausserdem präsentiert Computerworld die CIOs der 50 grössten Schweizer Unternehmen im Kurzporträt. Die Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO» können Sie auch als Einzelheft zum Preis von 9.80 Franken (exkl. Versandspesen) online auf Computerworld.ch bestellen. In Krisenzeiten bindet die operationale IT den Löwenanteil der Ressourcen, in Wachstumsphasen gewinnen strategische Überlegungen an Bedeutung. Die meisten CIOs bringen eine natürliche Begabung für ein oder zwei dieser Topics mit. So gut wie immer findet sich die Basisdisziplin «IT Operations Management» darunter. Um in die Top-Etage der Grossunternehmen aufzusteigen, ist jedoch die perfekte Beherrschung aller drei Disziplinen nötig. Nur etwa 25 Prozent aller CIOs, merkt PricewaterhouseCoopers kritisch an, sei dazu in der Lage (vgl. «The situational CIO: IT prob-lem solver, cost cutter, strategist»).

Kritische Bestandsaufnahme: Mit welchen Herausforderungen sehen sich Schweizer IT-Führungskräfte zurzeit konfrontiert? Standardisierung, Virtualisierung/Cloud, Smartphones und soziale Medien nennt Michael Jenny, Information Security Officer bei Schindler Aufzüge, als Top-Themen, über die zurzeit im Unternehmen nachgedacht werde. Die Resultate der Schweizer IT-Studie «Swiss IT», in der Computerworld alljährlich den Schweizer IT-Markt sondiert, sprechen eine ganz ähnliche Sprache. Im Gegensatz zu anderen Geschäftsbereichen wie HR oder Marketing kämpfe die IT immer unter Kostendruck um ihre Daseinsberechtigung, werde häufig nur als Kostenfaktor gesehen, sagt Jenny. Eine Ausnahme seien allenfalls reine IT-Firmen oder Banken, die ihre Geschäfte ausschliesslich durch und mit IT tätigen. Virtualisierung und Outsourcing, in erster Linie als Kostensenker eingesetzt, zählen auch für Michael Sturzenegger, ICT Support Manager EMEA bei Canon, zu den derzeitigen Top-Prioritäten. IT müsse jedoch als Business Enabler fungieren, ergänzt er, und müsse zu diesem Zweck das Business verstehen. Noch viel zu häufig fänden Meetings statt, auf denen man nach erheblicher Zeit feststellen müsse, dass Business und IT aneinander vorbeigeredet hätten, berichtet Sturzenegger. Stärker in den Bahnen des Business denkt Enrico Lardelli, CIO und Mitglied der Geschäftsleitung bei Post­Finance. Zwar legt auch Lardelli grossen Wert auf technische Topics wie Standardisierung, eine durchgängige Enterprise Application Integration (EAI), Mobile Banking und eine mobiltaugliche Authentisierung oder etwa die Ablösung von Alt-/Legacy-Systemen. Gleichzeitig, praktisch mit dem zweiten Auge, behält er die Business-Perspektive der Informatik im Blick. IT müsse ihren Wertbeitrag in der Sprache des Business aufzeigen, untermauert durch Business-adäquate Kennzahlen entlang der Wertschöpfungskette der Geschäftsprozesse, umreisst er die Herausforderung. Strategisch weitsichtige Innovation sei nur durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Business und IT realisierbar. Geeignete Governance-Strukturen sind für Lardelli ein Mittel der Wahl, um die Verzahnung beider Welten stärker voranzutreiben. Als Beispiel nennt er den Geschäftsleitungsausschuss IT, der die unternehmensinterne Informatik der PostFinance unter strategischen Aspekten steuert.

Business und IT verstehen sich immer besser. Besonders deutlich zeigt sich das an den Prioritäten, die CIOs und CEOs für die nächsten drei bis fünf Jahre setzen. Auf den ersten drei Plätzen: Insight and Intelligence, Client Intimacy und People Skills. Nur punkto Reihenfolge sind sich CIOs und CEOs noch nicht einig.

Lardelli ist nach mehreren beruflichen Zwischenstationen bereits in der Geschäftsleitungsebene angekommen; die Finanz- und Versicherungsbranche bietet ehrgeizigen IT-Leitern sehr gute Entwicklungsmöglichkeiten. Welche Anforderungsprofile an IT-Leiter und CIOs gestellt werden, divergiert jedoch von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen erheblich (siehe Beitrag ab S. 18). Der Aufgabenkatalog eines CIO «hat sehr viel mit der Maturität und der Geschäftsstrategie eines Unternehmens zu tun», betont Urs Karrer, Senior Managing Consultant im Geschäftsbereich Global Business Services bei IBM Schweiz. IBM befragte zwischen November 2010 und Februar 2011 weltweit insgesamt 3018 CIOs im persönlichen Gespräch nach ihren Herausforderungen und Zielen (vgl. «The Essential CIO»). Interessante Rückschlüsse auf das Betriebsklima zwischen IT und Business lassen sich ziehen, wenn man die aktuellen Antworten der CIOs mit denen der CEOs aus IBMs globaler CEO-Studie aus dem Jahr 2009 vergleicht (vgl. «Unternehmensführung in einer komplexen Welt, Global CEO Study»). «Unsere Studie hat klar gezeigt, dass CIOs zunehmend mit den CEOs alliiert sind», fasst Karrer zusammen. Der Röstigraben wird kleiner. Besonders deutlich zeigt sich dieser Befund an den Prioritäten, die beide C-Klasse-Manager für die kommenden drei bis fünf Jahre setzen. Insight and Intelligence (also Business Intelligence und Data Mining), Kundennähe (Client Intimacy) und soziale Kompetenz (People Skills) stehen sowohl bei den CIOs als auch bei den CEOs auf den ersten drei Plätzen – nur die Reihenfolge differiert. Weitgehende Einigkeit besteht aus­serdem in den Disziplinen interne Kommunikation, Risikomanagement und der Wichtigkeit permanenter Anpassungen am Geschäfts- und Revenue-Modell des Unternehmens.

Business und IT leben also in einigen Schweizer Unternehmen nebeneinander her, in anderen arbeiten sie bereits Hand in Hand. Wie bei Siemens Schweiz, wo eine veränderte IT Governance eingeführt wurde. Business und IT entscheiden über Informatikthemen gemeinsam. «Hierzu haben wir ein IT Steering Committee ins Leben gerufen, das sich zweimal im Jahr trifft und aus dem CEO, CFO, dem CIO und den Divisionsleitern besteht», erläutert Michael Merschroth, Country IT Manager bei Siemens Schweiz und Head of IT Infrastructure South West Europe. Dem Steering Committee untergeordnet sind ein Prozess- und ein Infrastruktur-Board, die sich unter der Leitung des CIOs jeweils monatlich zusammensetzen. Dem Prozess-Board sind wiederum Teams zugeordnet, die sich im Monatsrhythmus über die Fachthemen Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und Enterprise Content Management (ECM) beraten. «Mit dieser Organisationsstruktur haben wir einen guten Dialog mit dem Geschäft etabliert und die Glaubwürdigkeit der IT signifikant gesteigert», fasst Merschroth zusammen. Die Nähe zum Business hat die Anforderungen an den CIO über die letzten Jahre dramatisch verändert. Heute ist nicht mehr nur der Kosten- und Geschäftsprozessoptimierer gefragt. IT Operations als «conditio sine qua non» ist zwar immer noch die Disziplin, ohne die gar nichts läuft, reicht aber nicht mehr aus. Zumal IT-Leiter durch die Hyper-Trends Standardisierung, Outsourcing und das Beschaffungsmodell Cloud immer mehr in die Rolle des Change  und IT Service Managers hineinwachsen (müssen). IBM unterscheidet vier  Rollenprofile (Mandate), denen sich Schweizer CIOs heute gegenübersehen: das klassische Leverage-Mandat mit Schwerpunkt IT Operations, das auf Prozess-Effizienz bedachte Expand-Mandat, das Business-unterstützende Transform- und das strategisch denkende, visionäre Pioneer-Mandat (siehe Kasten rechts). CIO-Rollenprofil: Verteilung der Leverage-Mandate in den Branchen 21 Prozent aller Schweizer CIOs arbeiten mit einem Leverage-Mandat. Das heisst, die IT muss funktionieren, möglichst kostengünstig, performant und effizient sein. Wegen hoher, langfristiger Kapitaleinsätze ist die Bereitschaft, neue Technologien auszuprobieren, in diesem Rollenprofil eher schwach ausgeprägt.

Finanzhäuser und Versicherungen statten, so ein Ergebnis der Studie, ihre CIOs häufiger mit einem Pioneer-Mandat aus als Unternehmen anderer Branchen. 35 Prozent der CIOs, die in Finanzhäusern tätig sind, haben ein Pioneer-Mandat. Sie sehen ihre IT als «Business Enabler» und arbeiten aktiv am radikalen Redesign von Produkten, Lösungen sowie Geschäftsmodellen mit. Ein Pioneer-Mandat verlangt viel, scheint aber auch ein ausgezeichnetes Kar­rieresprungbrett abzugeben. Nicht nur Enrico Lardelli hat bei PostFinance den Sprung vom Nur-CIO in die Geschäftsleitung geschafft. Auch Patrick Gisel, zuvor IT-Abteilungs- und Ressortleiter bei der UBS, sitzt jetzt in der Geschäftsleitung der Raiffeisen. Und Martin Strobel, seit 2009 Vorsitzender der Konzernleitung der Bâloise Group, leitete vorher die Informatikabteilung der Basler Schweiz. Etwa ein Fünftel aller CIOs in der Schweiz und Österreich (global 14 Prozent) seien jedoch mit einem Leverage-Mandat ausgestattet, sagt IBMs Karrer. Sie sind meist in der chemischen Industrie, der Luftfahrtindustrie, im Verteidigungssektor und der industriellen Fertigung tätig. Diese Märkte verlangen einen hohen, langfristig ausgerichteten Kapitaleinsatz, weshalb die Bereitschaft, durch die Übernahme neuer Technologien unnötige Risiken einzugehen, schwach ausgeprägt ist. Karrer rät Leverage-CIOs unter anderem, die Standardisierung der IT-Infrastruktur voranzutreiben und die interne Collaboration und Kommunikation zu verbessern. Ausserdem lohnt sich der Einsatz von Dashboards, die zentrale Metriken wie Return on Invest (ROI), Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Antwortzeiten von Business-Applikationen oder Downtime visualisieren.

Die vier CIO-Rollenprofile

Der Fokus eines CIOs hängt von seinem Rollenverständnis ab. IBM unterscheidet vier Ausprägungen mit typischen Mustern:

Leverage-Mandat
«Keine Ahnung, wie viele Applika­tionen bei uns laufen, wahrscheinlich Tausende, aber wir müssen endlich mal diesen Dschungel lichten.»

Expand-Mandat
«Wir schöpfen das geschäftsfördernde Potenzial gar nicht richtig aus. Wir brauchen dringend ein ganzheitliches Datenmanagement, nicht diese Schnellschüsse aus der Hüfte.»

Transform-Mandat
«Heute ist jeder mit jedem vernetzt. Wir werden künftig jede Menge Infos über Partnernetzwerke austauschen.»

Pioneer-Mandat
«Wir sind sicher, dass wir von sozialen Netzen profitieren könnten. An der Frage wie und mit welchen Methoden arbeiten wir noch.»

Die mit einem Expand-Mandat ausgestatteten Prozess- und Effizienzoptimierer rekrutieren sich zum grossen Teil aus der industriellen Fertigung, der pharmazeutischen Industrie und dem Energiesektor. Expand-CIOs sehen sich einem ausgewogenen Anforderungsmix von elementar bis visionär gegenüber. IBMs Karrer rät diesen IT-Führungskräften, nicht strategische IT-Funktionalitäten an vertrauensvolle Partner zu delegieren und die Integration von Business und IT stärker voranzutreiben. Die mit einem Transform- und vor allem Pioneer-Mandat beauftragten CIOs refokussieren aktiv die strategische Ausrichtung ihrer Unternehmen. Innovation und Change sind feste Bestandteile des Alltags­geschäfts. Vor allem Telekommunikationsunternehmen, die Branchen Finanzen und Versicherungen, Banken, die Medien und die Unterhaltungsindustrie haben ein hohen Bedarf an CIOs dieses Typs. Advanced Analytics, Verbesserungen der Wertschöpfungskette, ein tiefes Verstehen der Kundenbedürfnisse und technischen Vereinfachungen kommen eine herausragende Bedeutung zu. Zwar enthalten nach Karrer alle vier CIO-Mandate sowohl Komponenten der elementaren IT Operations als auch der visionären Geschäftsstrategie, nur in unterschiedlicher Ausprägung. Aber eins steht fest: Die Nähe zum Business scheint sich für den Chief Information Officer definitiv karrierefördernd auszuwirken. Wie schafft nun der CIO den Sprung in die Teppichetage, die Geschäftsführung oder gar den Vorstand?

7 Thesen: Die neue Rolle des CIOs

1. Die IT-Funktion muss im Vorstand verankert sein. Diese Funktion muss nicht unbedingt CIO heissen. Aber es sollte sich um jemanden handeln, der in der IT und im Business zu Hause ist.

2. Der CIO muss den Mehrwert der IT deutlich machen, u.a. indem er aktives IT-Marketing betreibt. Die IT als Kosten zu deklarieren, sollte tabu sein.

3. Wer am Etablierten hängt, ist als CIO eine Fehlbesetzung. Der CIO muss den Wandel aktiv betreiben, selbst vorschlagen, planen und umsetzen.

4. Methoden für die agile Software-Entwicklung (zum Beispiel Scum) eig­nen sich auch für die Arbeit der Fachbereiche. Der CIO sollte sie dort einführen.

5. Unternehmensarchitekturen helfen auch den Fachbereichen, den Zusammenhang zwischen IT und Business zu verstehen.

6. Die IT kann Verantwortung für die Unternehmens-Governance übernehmen. Sie sollte sich die Autorität aneignen, Konflikte zu lösen.

7. Auch wenn die Prozesse von den Fachabteilungen vorgegeben werden, sollte die IT wegen ihres Gesamtüberblicks zurate gezogen werden.

Alfred Breu, Präsident der Zürcher Lehrmeistervereinigung Informatik, sieht mehrere Möglichkeiten. Aktiv für die Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Produkte Verantwortung zu übernehmen, sei eine davon, sagte Breu der Schweizer Handelszeitung. Aktive CIOs hätten schon Bankprodukte entwickelt oder das gesamte Portfoliomanagement, betont er, und nennt als Beispiele Onlinebanking-Funktionen, mit denen Kunden Szenarien beim Kauf von Derivaten selbst berechnen können. Die komplexe Verknüpfung heterogener Datenbanksysteme ist die Voraussetzung dafür. Auf diese Weise lernt der CIO die vielen Facetten seines Unternehmens kennen und qualifiziert sich für operative Führungsaufgaben oder sogar den Verwaltungsrat. Auch die Übernahme immer grös­serer Einheiten und anspruchsvollerer Aufgaben ist laut Breu eine valable, Erfolg versprechende Karrierestrategie. Um dieses Zwischenziel zu erreichen, ist jedoch häufig der Wechsel von einem Unternehmen in ein anderes vonnöten. CIO-Rollenprofil: Verteilung der Pionier-Mandate in den Branchen CIOs mit einem Pioneer-Mandat setzen lediglich einen Viertel ihrer Ressourcen für fundamentale IT Operations ein. Stattdessen sind ihnen Advanced Analytics, Verbesserungen der Wertschöpfungskette und ein tiefes Kundenverständnis sehr wichtig.

Dieser Artikel stammt aus der Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO», die ab sofort erhältlich ist. Computerworld gibt der Schweizer IT-Elite mit dieser Sonderausgabe eine neue Plattform. Beispielsweise spricht Karl Landert, CIO der Credit Suisse, in einem grossen Interview über Führungsstile, seine steile Lernkurve beim Investment Banking und über den richtigen Umgang mit unrealistischen Forderungen. Ausserdem präsentiert Computerworld die CIOs der 50 grössten Schweizer Unternehmen im Kurzporträt. Die Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO» können Sie auch als Einzelheft zum Preis von 9.80 Franken (exkl. Versandspesen) online auf Computerworld.ch bestellen.