«Starre Struktur behindert Innovation»

Für das digitale Geschäft der Zukunft sind Innovationen nötig. Red Hat setzt auf die Zusammenarbeit mit der globalen Open-Source-Community und lockere, dezentrale Strukturen. CEO Jim Whitehurst und Country Manager Leonard Bodmer finden, das funktioniere so gut, dass ihr Unternehmen ein Vorbild für viele Schweizer Firmen sein könnte.

Computerworld: Sie beschreiben in einem neuen Buch Red Hat als ein Vorbild für eine offene Organisation. Warum sollen sich Manager Ihr Unternehmen als Beispiel nehmen?

Jim Whitehurst: Ich bin kein Management-Guru oder so etwas. Die Gründe für das Buch liegen in meiner persönlichen Historie. Meine Karriere begann ich bei Boston Consulting. Anschliessend wechselte ich zu Delta Airlines. Als Chief Operation Officer dort war ich an der Abwehr des Übernahmeversuchs von US Airways beteiligt. Während dieser Phase lernte ich viel über Führung und Organisation in traditionell gewachsenen Unternehmen. Seit 2008 amte ich nun als CEO von Red Hat.

Der Unterschied hätte nicht grösser sein können: Ich wechselte aus einer der am starrsten strukturierten Organisationen – der Fluggesellschaft – hin zu einer total chaotischen Firma. Zuerst hatte ich den Verdacht, dass ich zum Aufräumen zu Red Hat geholt wurde. Dem war aber nicht so. Denn ich lernte schnell, dass die Arbeitsweise von Red Hat sehr viel Innovation hervorbringt. Viele Manager klagen heute über den Mangel an Innovation in ihren Unternehmen. Durch den Wechsel von einem Extrem ins andere habe ich gelernt, dass insbesondere starre Strukturen innerhalb von Organisationen die Innovationsfähigkeit massiv behindern. Ideen müssen in die Strukturen passen, sonst kommen sie gar nicht an die Oberfläche. In dem Buch beschreibe ich, wie Red Hat nahezu ganz ohne Strukturen die Innovation managed.

Haben Sie Strukturen von Delta mit hin zu Red Hat genommen und implementiert?

Mein erster Eindruck war, dass die Kollegen sehr engagiert waren und sich Open Source voll und ganz verschrieben hatten. Weil Open Source aber so vielfältig ist, fehlte den Meisten eine klare Zielvorgabe.  Gemeinsam mit dem Management-Team begann ich, eine Vision für die Angestellten zu entwickeln. Ihre tägliche Arbeit sollte sich widerspiegeln in den Zielen des Unternehmens. In einem für alle Mitarbeiter offenen Prozess schrieben wir auf einem einzigen Blatt Papier nieder, welche Themen in den nächsten Jahren bearbeitet werden sollten. Bei dieser Strategie-Agenda haben wir damals (2008) einen sehr guten Job gemacht, denn sie hatte fast vier Jahre Bestand. Trotz des grossen technologischen Fortschritts mit Containern, OpenStack und Virtualisierung mussten wir erst 2012 neue strategische Ziele definieren. Mittlerweile sind wir bei der dritten Überarbeitung angekommen.