Mainframe, Private und Public Cloud

Dargan: Insgesamt investieren wir jedes Jahr etwa 3,5 Milliarden US-Dollar in Technologie. Das sind etwa 10 Prozent unserer Betriebseinnahmen. Die Gelder verteilen sich 50:50 auf Run the Bank und zukunftsorientierte Projekte sowie Innovation. Die Weiterentwicklung findet dabei in allen Bereichen statt, was sich in der aktuellen Krise bewährt hat. Denn ein Fokus lag auf dem soliden Fundament, ein anderer auf der Widerstandsfähigkeit. Dabei spielte uns in die Karten, dass wir mit dem «ABCDE»-Fokus schon weit fortgeschritten sind: Automation, Un-Bundling, Cloud, Data, Experience. All diese Themen führen wir so, dass wir eine stabile Grundlage für das Geschäft erhalten. In den letzten Jahren hat das gut funktioniert: Wir liefern jährlich rund 120'000 Releases für unsere Systeme aus, mit dem Hauptfokus auf der Stabilität – bei allen erforderlichen und bestellten Änderungen. Unsere DevOps-Erfahrung kommt uns dabei sehr zugute.

Dargan: Seit wir 2018 mit der Umstellung begonnen haben, sind über 20 Prozent der Workloads in die Private Cloud ausgelagert worden. Etwa 180 Anwendungen sind heute in der Public Cloud. Durch unser agiles Arbeiten konnten wir im letzten Jahr acht Prozent mehr Releases liefern – viele mit dem Betrieb in der Public Cloud.

In der Krise haben wir damit an Elastizität gewonnen und können Lastspitzen viel besser brechen als zuvor. Wir haben nun grössere Kapazitäten auch bei den erwähnten hohen Handelsvolumen. Gleichzeitig gewährleisten wir bei geschäftskritischen Anwendungen einen extrem stabilen Betrieb mit einer Verfügbarkeit von 99,9997 Prozent. Mit solch einem Wert sind wir an vorderster Front in der Industrie und auch darüber hinaus.

Dargan: Das Computervirus existiert heute schon, wenn ich allein die Anzahl der Cyberangriffe in verschiedenen Industrien betrachte. Und die aktuelle Situation wird von den Angreifern ausgenutzt, zum Beispiel mit Corona-spezifischen Phishing-Attacken.

Wir setzen den Angriffen diverse Layer an Sicherheitsmassnahmen entgegen. Und wir verschlüsseln sämtliche Daten – sowohl On-Premises als auch in der Cloud. Cybersecurity ist für uns eine absolute Priorität – zum Schutz der Bank und zum Schutz unserer Kunden.

Dargan: Es gibt eine Binsenweisheit: Mit dem Tag, an dem Sie eine Technologie implementieren, beginnt sie zu altern. Das Ablösen von Altanwendungen ist eine Herausforderung. Diese müssen wir annehmen und als Bestandteil unserer Tätigkeit fortwährend abarbeiten. Wir haben für das Lifecycle Management ein permanentes und umfassendes Konzept geschaffen, das wir «M-Quadrat» nennen: Wir modernisieren und modularisieren sämtliche unserer Business-Systeme kontinuierlich.

Dargan: Wir denken weniger in den verschiedenen, riesigen Projekten. Vielmehr arbeiten wir auf eine IT-Architektur hin, die komponentenbasiert ist und Microservices unterstützt. Was wir selbstverständlich haben, sind Fokus-Punkte, wie zum Beispiel die Implementierung der Wealth-Management-Plattform in den USA. Dies geschieht in Kooperation mit Broadridge.

Dargan: Nein, die Broadridge-Plattform fokussiert rein auf den US-amerikanischen Markt. Die «One Wealth Management Platform» ist eine Eigenentwicklung. Sie ist vollständig getrennt davon und mittlerweile live in der Schweiz, in Deutschland, in Hongkong und in Singapur.

Diese Plattform beweist gerade während der aktuellen Krise ihren Wert: Wir haben einen massiven Zuwachs beim Volumen verzeichnet – beispielsweise im Wertschriftenhandel und deren Abwicklung, dem Zahlungsverkehr oder den Anwendersitzungen. Ausserdem haben wir auch deutlich mehr Austausch zwischen den Research-Spezialisten und Kunden gesehen. Das lief problemlos auf der neuen Plattform.

Dargan: Die Agilität steht für uns im Zentrum des Innovationsprozesses. Dabei geht es sowohl um Personen und Interaktionen, Prozesse und Tools, Software-Entwicklung als auch um den Umgang mit Veränderung. Nun waren in gewisser Weise die letzten Wochen unfreiwillig ein grosser Auslöser für die Veränderung.
Auch während des Lockdowns haben wir agile Methoden verwendet, um Änderungsprozesse voranzutreiben. Es gab tägliche Stand-up-Meetings, die einfach nicht in einem Büro, sondern via Skype oder Teams stattfanden. Sogar virtuelle Post-its wurden geklebt. Über Entwickler-Tools wie Jira fand auch im Home Office der Austausch statt. Und die Resultate können sich absolut sehen lassen.

Im Mai hatten wir zwei unserer grössten Release-Wochenenden des Jahres. Die Neuerungen waren jeweils immens und wurden von den Kollegen im Business sofort adaptiert. Auch die täglich eingespielten Änderungen wurden sehr gut angenommen – sozusagen im Flug –, auch wenn dafür ebenfalls täglich die Arbeitspraxis angepasst werden musste. Allerdings soll ja genau so das agile Entwickeln und Arbeiten funktionieren.

Dargan: Das Einzige, was zählt, ist der bestmögliche Output. Agile ist der Input. Das Ziel muss es sein, die richtigen Anforderungen zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität umzusetzen. Agile wird oft falsch verstanden und zum Teil in einer chaotischen Experimentierecke gesehen – das ist ein komplett falscher Eindruck. Es geht um das iterative Entwickeln – mit Sorgfalt und unter kontrollierten Bedingungen.

Die strikte Trennung zwischen Agile und Wasserfall würde ich in diesem Zusammenhang gar nicht vornehmen. Denn eine allgemeingültige Lösung gibt es sowieso nicht – nur Schwerpunkte im Ansatz. Zum Beispiel bei der Umsetzung von regulatorischen Anforderungen sind Wasserfall-Methoden angezeigt. Allerdings dürfen und sollten auch hier durchaus agile Elemente angewendet werden. So ist die «reine Lehre» von Agile oder Wasserfall in der Praxis wohl nirgends anzutreffen.