Kosten oder Kontrolle

Es ist marktwirtschaftlicher Alltag, wenn Wertschöpfungsprozesse in mehr oder weniger weit entfernte Länder, die kostengünstiger produzieren abwandern. Wandern bei solchen Umstrukturierungen anfangs in der Regel einfache Arbeiten ab, so sind später auch komplexe Prozesse betroffen. Auch beim Offshoring in der IT geht es heute nicht mehr nur um Aufgaben wie Datenerfassung oder Help-desk, sondern auch um Softwareentwicklung, also um einen Kernbereich der IT. Drei Faktoren fördern das Offshoring der Softwareentwicklung: Die weltweite Verfügbarkeit einer standardisierten Kommunikation bildet die wesentliche Voraussetzung für eine reibungslose globale Zusammenarbeit. Nur so können die notwendigen Kontroll- und Abstimmungsfunktionen überhaupt sichergestellt werden. Zweitens hat die angespannte wirtschaftliche Lage der IT nach dem Internet-Hype die Wahrnehmung von Kostenvorteilen jedweder Art erforderlich gemacht. Schliesslich hat die Osterweiterung der EU gerade für die europäische IT-Industrie neben den Schwellenländern eine bevorzugte Offshoring- beziehungsweise Near-Shoring-Zone neu erschlossen, die jetzt auch von der Softwareentwicklung genutzt wird. Natürlich geht es beim Offshoring primär um die Kosten. So müssen für einen chinesischen Softwareentwickler nur etwa 25 bis 30 Prozent der Kosten eines Schweizer oder amerikanischen Kollegen veranschlagt werden. Ein erheblicher Abstand, auch wenn klar ist, dass Personalkosten nur einen Teil der gesamten Entwicklungskosten bilden. So liegt für Offshoring-Projekt der Anteil der Personalkosten bei bis zu 50 Prozent, bei einem im Inland verbliebenen Projekt beträgt dieser Anteil entsprechend dem höheren Gehaltsniveau etwa 75 Prozent.

Dabei stehen den Einsparungen auch spezifische Risiken gegenüber, da mit einer Auslagerung der Softwareentwicklung zwangsläufig ein Kontrollverlust verbunden ist. Das betrifft grundsätzlich nicht nur das Offshoring, denn auch wenn sich ein Auftragnehmer in Sichtweite befindet, lassen sich etwa Sicherheits- und Qualitätsansprüche vom Auftraggeber immer nur mit Einschränkung überwachen. Dies liegt aber in der Natur der Sache, schliesslich ist der Auftragnehmer ein selbstständiges Unternehmen, das seine Abläufe selbst verantwortet. Kontrollverlust ist somit die Kehrseite des Kostenvorteils. Wer volle Kontrolle will, muss in der Regel auch die vollen Kosten tragen.

Offshoring als Sonderfall des Outsourcing verstärkt diese Risiken des Kontrollverlustes. Die geographische Entfernung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist ja nicht einfach aufgehoben, nur weil die Kommunikation weitgehend per Internet und dabei im Allgemeinen technisch problemlos erfolgt. Kommunikation erfolgt nicht kostenlos, der erhöhte Aufwand für Administration und Abstimmung über die Standorte hinweg sollte nicht unterschätzt werden, und auch dieser Aufwand muss in die Kalkulation eingehen.

Die räumliche Distanz ist dabei nicht nur ein Kostenfaktor, sondern schafft auch zusätzliche Projektrisiken. Kulturelle, politische und rechtliche Differenzen sind heute überbrückbar, dies wird aber zwangsläufig Kosten verursachen, deren Umfang bei Projektbeginn oft nicht absehbar ist. Auch das Währungsrisiko darf nicht vernachlässigt werden, da die meisten Offshoring-Projekte auf Dollar-Basis abgerechnet werden. All diese Faktoren müssen in eine Risikoprämie eingehen, die ein Offshoring-Projekt erst einmal verdienen muss. Wenn für diese Risikoprämie ein Richtwert von etwa 20 Prozent genannt wird und andererseits das Einsparpotenzial von Offshoring-Projekten realistisch auf lediglich 20 bis 30 Prozent geschätzt wird, dann zeigt sich, dass solche Projekte durchaus im kritischen Bereich liegen und dass man trotz deutlicher Unterschiede in den Lohnkosten sehr genau rechnen muss.

Freilich ist Software nicht gleich Software. Technische oder systemnahe Aufgabenstellungen lassen sich per Offshoring im Allgemeinen besser lösen, weil hier die Anforderungen einfacher zu formulieren sind als beispielsweise bei kaufmännischen Anwendungen. Bei diesen wird immer die Fachabteilung in das Projekt involviert sein. Zudem muss ein Team in Indien oder China erst Verständnis für eine Problematik finden, die sich wesentlich aus einem betrieblichen und sozialen Kontext ergibt. Selbstverständlich lässt sich auch diese Klippe überwinden, was aber wiederum Kosten verursacht.

Auch der Entwicklungsprozess selbst ist differenziert zu sehen. Meist wird ja beim Thema Offshoring die Softwareentwicklung ganz traditionell im Sinne von Codierung verstanden. Das blosse Schreiben von Code-Zeilen mag sich tatsächlich leicht auslagern lassen, nur erschöpft sich moderne Softwareentwicklung nicht darin. Dazu gehört heute unabdingbar - zumindest im professionellen Umfeld - der gesamte Application Lifecycle, vom Anforderungs- und Änderungsmanagement, über Systemdesign, Testen bis zum Deployment. Die klassische Programmierung bildet hier nur eine Phase. Die einzelnen Abschnitte des Entwicklungsprozesses eigenen sich je nach Projektart unterschiedlich für die Verlagerung in mehr oder weniger ferne Länder - wobei die Grenzen fliessend sind, weil letzten Endes alles wieder in eine Kostenfrage mündet. Während Codierung und Test normalerweise eher verlagert werden können, dürfte das beim Anforderungsmanagement etwa für eine kaufmännische Individualsoftware schon anders aussehen. Der hier erforderliche enge Kontakt zwischen Softwareentwicklung, Fachbereich und Unternehmensleitung lässt sich in einem Offshoring-Projekt nur mit erhöhten Kosten aufrechterhalten. Werden solche Faktoren beim Projektstart nicht angemessen berücksichtigt, so ist mit Einbussen bei der Qualität der Software zu rechnen. Je nach Aufgabenstellung muss hier auch weiter differenziert werden, beispielsweise zwischen Offshoringfähigen technischen und im Unternehmen verbleibenden fachlichen Tests. Dadurch steigt der Abstimmungs- und Koordinationsaufwand.

Aufgrund des relativ hohen Management-Aufwands, der für Offshoring-Projekte erforderlich ist, sind Unternehmen im Vorteil, deren Entwicklungsprozesse bereits gut organisiert sind. Wer seine Softwareentwicklung in einem durchgängigen Application Lifecycle Management professionell steuert, kann auch in Offshoring-Projekten besser die Übersicht behalten. Hier kommt dem automatisierten Requirements Management, die Rolle einer Schlüsseltechnik zu, weil die klare, nachvollziehbare Definition der Anforderungen der Ausgangspunkt für eine Zielkontrolle ist. Diese Aufgabe lässt sich daher nur bedingt auslagern - die Kontrolle der Anforderungen muss weitgehend im Unternehmen verbleiben.

Unternehmen, die bereits einen hohen Aufwand für das Management ihrer Entwicklungsprozesse treiben, sind zwar beim Offshoring im Vorteil, da sie aber bereits produktiver arbeiten, können sie durchs Offshoring auch weniger gewinnen - für sie ist die Lücke zwischen Eigenentwicklung und Offshoring relativ schmal. Offshoring kann jedenfalls nur dann gut funktionieren, wenn der Entwicklungsprozess intern perfekt organisiert ist - anders ausgedrückt: Offshoring soll Kosten sparen, nicht Probleme lösen.

Die Kostenvorteile des Offshoring lassen sich nicht von der Hand weisen und gerade weil sich die Softwareentwicklung heute als gereifte Industrie versteht, muss sie akzeptieren, dass sie wie andere Branchen und Geschäftszweige unter strikt betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet wird. Dazu gehört aber auch, dass ein blosser Vergleich von Lohnkosten irreführend ist, weil beim Offshoring eine Reihe spezifischer Kosten anfallen und zusätzliche Risiken entstehen. Das erfordert ein Risiko-Management, das wiederum nicht umsonst zu haben ist.