Dorian Selz: Im ICT-Bereich ist es massiv einfacher geworden, und zwar aus drei Gründen: Erstens wird heute – zum Teil auch in der Schweiz – akzeptiert, dass eine junge Person nicht erst ein Trainee-Programm bei einer grossen Firma absolviert, sondern direkt selber eine Firmenidee umsetzt. Zweitens hat die Technologielandschaft grosse Fortschritte gemacht. Früher hatte man grosse, monolithische Software-Blöcke, heute kleine APIs, sodass man sehr schnell eigene Ideen umsetzen kann. Und drittens sind durch die Digitalisierung heute alle jederzeit erreichbar. So hat man schon am Anfang im Prinzip die Möglichkeit einer globalen Distribution.

Selz: Nein. Das unternehmerische Risiko ist heute dasselbe wie gestern. Die Schwierigkeit an der heutigen Situation liegt jedoch darin, dass rund um das Entrepreneurship ein totaler Hype ausgebrochen ist. Gehen Sie beispielsweise in irgendeinen Impact Hub: Dort kommen die Leute um halb zehn, zehn mit ihren Latte macchiatos an und finden sich supercool, dass sie jetzt Jungunternehmer sind. Das ist aus mehrfacher Hinsicht eine grosse Lüge. 

Selz: Es ist nicht so, dass man mit einem Start-up auf jeden Fall Erfolg haben wird – ganz im Gegenteil. Neun von zehn Jungunternehmen werden keinen Erfolg haben. Momentan wird den Leuten aber vorgegaukelt, dass es so einfach ist wie noch nie zuvor, eine eigene Firma aufzubauen und genau so reich und berühmt zu werden wie die Grössen Bill Gates oder Jeff Bezos. Von der Realität könnte das allerdings nicht weiter entfernt sein. In Tat und Wahrheit ist es ein bisschen schwieriger, als alle denken. Und dann sind da noch Accelerator-Programme, Innovations Tracks und so weiter. Grosse Firmen, die auf diese Art Start-ups um sich scharen, haben einfach immer noch nicht begriffen, dass sie sich so nur Innovation auf die Verpackung schreiben, sie aber nicht im Kern bewirken. Für CEOs sehen solche Programme zwar gut aus, aber für die eigentliche Innovation sind sie nicht förderlich. Nur in den seltensten Fällen werden echte eigene Assets auf die Zukunft verwettet. Die ganzen Innovationsgeschichten bleiben am Rand und sobald sie ins Zentrum der Firma rücken, werden sie geblockt. Warum? Weil sie das Geschäft im Kern potenziell umbauen. Will heissen, dass kurzfristig bonusrelevante Ziele flöten gehen. Entsprechend mauert das Business.

Selz: Nein, überhaupt nicht. Es gibt kaum Firmen – ausser vielleicht Coiffeursalons oder Tattoostudios, dort ist die Digitalisierung zugegebenermassen wohl schwieriger umzusetzen –, die in Zukunft nicht komplett umgebaut werden. Der Ansatz ist dabei entscheidend. Chefetagen, welche die Digitalisierung mit einem Wattebausch angehen wollen und denken, kosmetische Veränderungen reichen dabei aus, sind komplett falsch gewickelt. Da gibt es wunderbare Beispiele: Die Publigroupe, zu der local.ch einst gehörte, war im Jahr 2000 in jeder Hinsicht der grösste Me­dienkonzern der Schweiz. Fünfzehn Jahre später wurde sie für 500 Millionen Franken verkauft. Die Hälfte davon machte die Bewertung der firmeneigenen local.ch-Anteile aus, ca. 200 Millionen der Immobilienbestand – unter dem Strich wurde sie also für läppische 50 Millionen Franken verkauft.

Selz: Das Management hatte unter anderem nicht begriffen, dass das Internet die ganze Branche komplett umkrempeln wird. Sie haben also Innovationen an den Rand gedrängt, damit diese das Kerngeschäft nicht berührten. Bei local.ch erkannte Robert Schmidli 2004, dass sich mit dem Google-Dienst «Maps» und search.ch – in Kombination mit dem Joint Venture mit der Swisscom, das im digitalen Bereich keine Innovation zu bringen vermochte – der perfekte Sturm zusammenbraute, der sein Geschäft zerstören würde. Er musste also etwas unternehmen. Auf der anderen Seite gab es Carsten Schloter. Er erkannte, dass in der damaligen Konzernstruktur der Swisscom echte Innovation gar nicht möglich war. Mit local.ch hat man dann auf der grünen Wiese angefangen und sich innerhalb von drei Jahren die Markt­führerschaft gesichert. Aber nur, weil wir das bestehende Geschäft gewissermassen mit dem Holzhammer bearbeitet haben. Dabei hat dieses zwar Federn gelassen, insgesamt haben wir ihm damit aber eine digitale Zukunft gegeben.

Selz: Die Frage ist nicht, ob man es sich leisten kann oder nicht. Die Frage ist, ob die Firma in drei Jahren noch eine Lebensberechtigung hat, wenn man es nicht tut. Kurzfristig orientierte Manager streichen noch zwei Jahre lang ihre Boni ein und wechseln danach zu einem anderen Arbeit­geber. Den Preis dafür zahlen dann die Mitarbeiter, die deswegen zu Hunderten entlassen werden. Und dies nur, weil ihre Chefs es nicht begriffen haben, dass die Digitalisierung ihr Geschäft komplett drehen wird. Wenn Unternehmen heute also nicht bereit sind, in ihrem Kerngeschäft völlig neue Wege zu gehen, wird es andere geben, die dieses komplett neu bauen werden – zumal es ja heute deutlich einfacher ist, ein eigenes Geschäft aufzubauen.

Selz: Die Finanzindustrie zeigt es exemplarisch auf. Statt eine universale Digitalbank zu lancieren, verfolgten Grossbanken in den letzten Jahren eine Art «Pflästerlipolitik» und versuchten, mit verschiedenen Digitalisierungsmassnahmen Kunden beispielsweise ins E-Banking zu bringen und damit Kosten zu senken. Keine unserer Schweizer Banken hat sich ihr Geschäft radikal neu ausgedacht und international umgesetzt. Niemand ist gewillt, seine Komfortzone zu verlassen und die Revenue-Streams zu gefährden, welche die jährlichen Boni sichern. Die Schweiz hatte früher stets ihre führende Rolle im Digitalisierungsbereich gelobt. Auf die Erfindung des Webs im CERN ist man noch immer stolz. Aber E-Voting oder digitale Behördengänge sind nach wie vor nicht konsequent umgesetzt. Von dem, was beispielsweise Estland bereits anbietet, sind wir – trotz grös­seren Reichtums und grosser technologischer Möglichkeiten – noch Jahre entfernt. Und warum? Es fehlt der Mut zum Risiko. Es geht uns zu gut, nun wer- den wir links und rechts überholt. Wenn Credit Suisse, UBS und andere Banken nicht schnell aufwachen, werden sie von anderen Anbietern gnadenlos überholt. Irgendwann verblasst der «Badge of Honor» eines Schweizer Unter­nehmens, wenn man nicht auch beim restlichen Offering gut ist.

Selz: Nein, das sehe ich nicht so. Es gibt aus der Schweizer Geschichte Beispiele, die genau das Gegenteil aufzeigen: Als Alfred Escher und Konsorten das Gotthard-Projekt in Angriff nahmen, waren sie sich bewusst, dass der Pfad zum Erfolg extrem schmal ist. Trotzdem haben sie es gemacht und damit das Land grundlegend verändert.

Selz: Auf jeden Fall. Aber Eschers passieren ja nicht einfach so. Das war gewiss auch ein Ausdruck des Zeitgeistes, der damals vorherrschte. Und rund um Alfred Escher gab es natürlich auch viele Mitstreiterinnen und Mitstreiter, die bereit waren, solche Risiken einzugehen und das Unmögliche zu versuchen. Aber das war noch richtiger Unternehmergeist. Wenn ich mir heute die grösseren börsenkotierten Unternehmen anschaue, dann sehe ich anhand deren Konstrukte wenige dieser Sorte.

Selz: Novartis und Roche haben Teile ihrer Innovation ausgelagert. Sie fördern beispielsweise in der Schweiz oder den Staaten ganze Cluster und Ökosysteme, wo Jungunternehmen in verschiedensten Hochrisikobereichen wie der Krebsforschung sehr viel bewegen. Sobald Projekte eine gewisse Grösse und Sicherheit erreicht haben oder etwa eine klinische Zulassung in Sicht ist, gliedern sie diese wieder ein. Mit diesem Trichteransatz lassen sie im Prinzip externe Parteien ihre Innovationen mitfinanzieren, mit Aussicht auf einen möglichen Zahlungsstrom im Erfolgsfall. Dieses Modell verfolgen die beiden Unternehmen sehr erfolgreich. Vor fünfzehn Jahren gab es Analysten, die Roche und Novartis eine schwierige Zukunft voraussagten. Heute gehören sie zu den grössten Pharmakonzernen der Welt. Oftmals fehlt mir hierzulande dieser aggressive Ansatz. Viele der grossen Accelerator-Programme sind eben nicht darauf ausgerichtet, in strategischen Trichtern zu denken. Sie bedienen eher punktuell Themen, die der CEO oder seine rechte Hand als Strategie gerade toll finden. Tamedia hat das – etwa mit dem Zukauf von Doodle – übrigens ähnlich clever und kon­sequent wie die beiden Pharmakonzerne gemacht. Aber daneben gibt es nicht mehr viele.

Selz: Meines Erachtens braucht es fünf Dinge, um ein Start-up erfolgreich zu machen: Ideen, gescheite Köpfe, Distribution, Kapital und Exit-Szenarien. Ideen können irgendwo entstehen, auch gescheite Menschen gibt es überall. In diesen Belangen ist die Schweiz genauso kompetitiv wie jedes andere Land, notabene wie das Silicon Valley. Wir können in der Schweiz die besten amerikanischen Firmen in ihrem eigenen Spiel schlagen und jederzeit bessere Produkte bauen. Denn die Schweiz hat eine Engineering-Kultur wie kaum jemand sonst. Bei der Distribution sieht es anders aus. Als kleine Nation haben wir hierbei nicht dieselben Möglichkeiten wie die USA oder auch Deutschland. Und schliesslich gibt es im Schweizer ICT-Bereich kein Risikokapital zur Finanzierung. Es gibt zwar zwei, drei Venture-Capital-Funds, aber schlussendlich sind das zu wenige und abgesehen davon stecken immer dieselben Leute dahinter. Auf dieser Seite gibt es keine richtige Konkurrenz. Zudem gibt es – obwohl die Schweiz ein sehr reiches Land ist – ausserhalb von diesem engen Kreis nicht wirklich gescheites Risikokapital.

Selz: Mit dem Reichtum müsste die Schweiz jährlich 2 bis 3 Milliarden Franken in neue Tech­nologien investieren können – davon mehr als 1 Milliarde im ICT-Bereich. Das wäre auch problemlos möglich, denn das Geld ist vorhanden. Stattdessen meidet man in der Schweiz Risiken. Währenddessen wird im Silicon Valley und generell in Amerika versucht, mit Risiken clever um­zu­gehen.

Selz: Nein.

Selz: Ich denke, dass es noch zehn bis zwanzig Jahre dauern wird. In der Deutschschweiz gibt es nur wenige, die sub­stanzielle Beträge aus Tech-Ventures gezogen haben und nun in Schweizer Jungunternehmen investieren. Erst wenn sie dabei helfen, erfolgreiche Unternehmen heranzuzüchten, damit deren Leute wiederum viel Geld aus diesen Firmen ziehen können und es selber in Start-ups investieren, wird es spannend. Aber damit dieser Prozess ins Laufen kommt, ist – wie gesagt – viel Zeit nötig.

Selz: Qumram wurde ja erst vor Kurzem vom US-Unternehmen Dynatrace gekauft – ich kenne die Details zwar nicht, vermute aber, dort ist nicht so viel Geld geflossen, dass die Gründer nun grossflächig investieren können. Andere Schweizer Start-ups wie Beekeeper oder Scandit haben definitiv auch das Potenzial, gross zu werden.

Selz: Man muss halt einfach anerkennen, dass die grossen internationalen Champions der ICT-Branche nicht in der Schweiz zu Hause sind. Start-ups haben hier deshalb den Nachteil, dass für sie wenige bis gar keine Exit-Szenarien vorhanden sind. Mit Squirro betreiben wir ein internationales Geschäft. Irgendwann werden meine Distributionskosten so exorbitant hoch sein, dass es kapitalmässig schlauer ist, wenn ich meine Firma in ein grösseres Ganzes einbringe. Das muss nicht zwingend schlecht sein. Andere Beispiele haben das gezeigt. Adobe hat etwa die Basler Day Software aufgekauft, die Schweizer Lösung wurde schliesslich Teil von Adobes Web Experience. Die Firma heisst heute zwar anders, entwickelt aber nach wie vor in Basel. Faceshift – ein Spin-off der ETH Lausanne – wurde von Apple akquiriert und ist heute ein wichtiger Bestandteil von Apples Technologie zur Gesichtserkennung. Man hat also den Kern des Geschäfts in ein grösseres Ganzes eingebracht und auf globaler Basis für Action gesorgt.

Selz: Solange wir die Thematiken mit der Distribution und dem Risikokapital aus der Schweiz heraus nicht grund­legend angehen, haben wir keine Chance, in diese Liga aufzusteigen. Deshalb sind all diese Förderprogramme, die aus der Schweiz ein Silicon Valley machen wollen, schlussendlich ein Witz. Keines dieser Programme adressiert wirklich die Probleme mit der Distribution, der Finanzierung und den Exit-Szenarien. Dann muss man sich zudem bewusst sein, dass dies kein Prozess ist, der von heute auf morgen geschieht. Das Silicon Valley fusst auf einer gut fünzig­- jäh­rigen Geschichte. Gleich verhält es sich schliesslich mit unserer Uhrenindustrie. Der Arc Jurassien zwischen Genf und Schaffhausen ist in der Herstellung mechanischer Uhren heute deshalb weltweit unschlagbar, weil es dort eine zweihundert Jahre alte Feinmechaniktradition gibt.

Selz: Wenn ich gemerkt habe, dass der richtige Zeitpunkt gekommen ist, dann habe ich mich aus den Firmen jeweils komplett zurückgezogen – das war bei Namics und local.ch so, irgendwann wird dieser Moment auch bei Squirro kommen. Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn der alte Gründer-CEO noch als Geist umherschwirrt. Dem neuen Team würgt das komplett die Luft ab. Aber natürlich schmerzt das Loslassen – insbesondere, wenn das spätere Management Wachstumsopportunitäten verpasst.

Selz: Definitiv. Kommt hinzu, dass die Gründer ab einer gewissen Wachstumsstufe meist nicht die Richtigen sind, das Unternehmen weiter zu führen. Bei Squirro haben wir diesen Sommer gerade ein Assessment durchgeführt. Dabei habe ich entschieden, eine COO-Position zu schaffen und dafür mehr Aussenminister des Unternehmens zu werden. Weil ich so den internen Teil nicht mehr komplett abdecken kann, musste ich entsprechend handeln und konsequent sein. Wenn die Firma in den nächsten Jahren eine gewisse Grösse erreichen wird, dann stellt sich mir tatsächlich die Frage, ob ich dann noch die richtige Person bin, um dieses Unternehmen in die nächste Wachstumsphase zu führen.

Selz: Ja, sehr oft sogar. Erfolg ist keine gerade Strecke. Wenn es mal gut läuft, gehts am nächsten Tag schlecht. Das Onlinenotizbuch Memonic wollten wir einführen, als Evernote noch nicht existierte, das war aber ein totaler Reinfall. Auch bei Namics, local.ch und Squirro gab es Nahtoderfahrungen, wo wir nicht wussten, wie wir Ende Monat die Saläre bezahlen sollten. Aber das gehört beim Entrepreneurship einfach dazu. Da darf man sich auch keine Illusionen machen.