Digitale Transformation: Warum ist sie so schwierig?

Falls in Ihrer Unternehmung die Digitale Transformation mit voller Management-Unterstützung und einer gut funktionierenden Organisation über Marketing-Sales-Fach-Digital-IT strategisch angegangen wird, dann können Sie sich glücklich schätzen und hier bereits mit Lesen aufhören.

Unsere Erfahrung aus dem tiefen Einblick in Dutzende Unternehmen in den letzten Jahren aus unterschiedlichen Branchen zeigt, dass dies so gut wie nirgends anzutreffen ist. Je nach Maturität stehen die Firmen zwischen «noch komplett am Anfang» und «schon länger mit viel Effort unterwegs, aber auf dem Weg irgendwo verloren gegangen» – aber praktisch alle haben gemeinsam, dass eine Kombination aus folgenden Schwierigkeiten dafür verantwortlich ist, dass die Digitale Transformation im Unternehmen ausgebremst wird:

Die folgenden Beschreibungen beziehen sich auf die obige Grafik. Digitale Transformation ändert die altbekannte produktzentrierte Denkweise grundlegend. Die tieferen Gründe, die zu oben beschriebenen Schwierigkeiten geführt haben, sind eng mit der Evolution der IT in den Unternehmen gekoppelt und haben viel mit Prozessen und Methoden zu tun.

Der interne Bereich (erklärt von unten nach oben): Der Hauptzweck aller IT-Abteilungen war es bis anhin, die produktzentrierten Kern-Prozesse sowie Management- und Support-Prozesse der Unternehmung sicherzustellen. Dafür waren die IT-Abteilungen aufgestellt und darin wurde auch der Grossteil der IT-relevanten Budgets in etablierter Zusammenarbeit mit externen IT-Integratoren investiert.

Für diejenigen von Ihnen, welche mit Gartner’s Pace-layered Architecture vertraut sind: dabei sind Softwaren mit Fokus «Systems of Record» im Einsatz, was u.a. bedeutet,

• dass alle eingesetzten Methoden capability-driven (und inside-out) sind
• dass der komplette Betrieb der ERP-nahen Systeme auf lange Änderungszyklen ausgelegt ist

Nun haben sich die IT-Abteilungen in den letzten Jahren jedoch stark weiterentwickelt und sind mittlerweile auch in den internen Kunden-Prozessen angekommen. Die IT-Abteilungen sind mit Fokus «Unterstützung der Sales- und Service-Abteilungen» gewachsen, womit wir in Gartner’s «Systems of Differentiation» angekommen sind,

• und die CRM-nahen Softwaren durch einen wirklichen SaaS-Approach deutlich leaner und agiler wurden
• bei welchen die Projekte meist noch immer sehr inside-out und (capability-driven) angegangen wurden aber der Betrieb auf mittlere Änderungszyklen ausgelegt ist
  

Der externe Bereich (erklärt von oben nach unten): Nun kommt der wirkliche Treiber der Digitalen Transformation. Auf einmal soll dem Endkunden über mehrere Touchpoints eine «Seamless Customer Experience» geboten werden. Und um das richtig zu machen, muss zwingend die externe Sicht auf die Prozesse des Kunden eingenommen werden:

• Hierfür wird komplett anders, nämlich outside-in vorgegangen. Es kommen visuellfunktionale Konzeptionsmethoden zum Einsatz und der Endkunde wird dabei miteinbezogen – denn es ist oftmals ein um 180° anderes Feedback, wenn der Kunde im Gegensatz zu den besten Aussendienstlern Aussagen wie «ich brauche noch externes Tool XY, damit ich digital durchkomme» / «das macht die Konkurrenz massiv besser» / «brauche genau die Funktion, damit ich das Angebot überhaupt nutzen würde» macht.
• Es ist ein ganzer Blumenstrauss an neuen, zusammenhängenden Themen (siehe nochmals die Auflistung zu Beginn des Artikels), für welche v.a. in der IT ein grosser Nachholbedarf im Kompetenzaufbau ansteht. Wir dürfen nicht vergessen, dass dieses ganze Feld der Digital Experience (Systeme) in der Vergangenheit häufig an der internen IT vorbei konzipiert und gebaut wurde.
• Die Softwaren sind modern, Frontend-lastig und leichtgewichtig. Sie kommen z.B. als moderne, headless SaaS-Lösungen daher, auf welche sich die IT neben dem Einfluss auf die Lösungsarchitektur auch auf deren teils komplexe Lizenzmodelle einlassen muss – und damit auch die strategischen Einkäufer sich in neue Modelle eindenken müssen.
• Hier ist Innovation-driven das Stichwort und Time-to-Market der Schlüssel zum Erfolg – neue Features müssen gebaut, optimiert und schnell ausgerollt werden, was neue Challenges an den Betrieb und die Weiterentwicklung mit sich bringt.

Der Kunde spielt nun digital eine aktivere Rolle, dadurch haben diese Änderungen in den Kunden-Prozessen zusätzlich weitreichende Auswirkungen auf die internen Prozesse. Beispielweise haben die Möglichkeiten in einem B2B Kundenportal sowie B2B eCommerce massiven Einfluss auf die Prozesse der Sales-Organisation in Order- und Quote-Prozessen. Dabei stehen diverse System-Integrationen und hochkomplexe Themen wie Configure-Price-Quote (CPQ) an, was viele Organisationen vor grosse Herausforderungen stellt.

Bei adesso arbeiten wir mit einem bewährten «Digital Transformation Strategy Kit» und stellen ein auf Ihre Situation passendes, pragmatisches bottom-up strategisches Projekt zusammen.

Basierend auf der erarbeiteten ganzheitlichen Vision aus Kunden-, Business- und Technologie-Perspektive können Sie selbst beantworten, wie Ihre mittelfristige Digitale Transformations-Roadmap über verschiedene Streams aussieht, welche Budgets dafür vorzusehen sind und wie die Organisation und Mitarbeitende sich für die Projekte sowie das anstehende Change Management aufstellen sollte.

Es muss nicht immer die breite Strategie sein – es gibt ebenfalls die Vorgehensvariante «paralleles Einfangen von aktuellen Initiativen auf einer taktisch-strategischen Ebene», ganz auf Ihr Unternehmen und Ihre Bedürfnisse abgestimmt. 

Dieser Beitrag wurde von der adesso Schweiz AG zur Verfügung gestellt und stellt die Sicht des Unternehmens dar. Computerworld übernimmt für dessen Inhalt keine Verantwortung.