Schleudersitz IT-Projekt

Mit Vollgas am Ziel vorbei – so oder so ähnlich könnte es einigen der grossen IT-Projekte ergehen, die in der Schweiz derzeit angegangen werden: Die Wahrscheinlichkeit, dass sie aus der Spur geraten, ist relativ hoch.

Nach wie vor leiden einige IT-Entscheider und CIOs an einer Fehlsicht. Sie bewirkt, dass es genügt, sich bei Projekten wie zum Beispiel einer ERP-Cloud-Migration auf die technischen und die geschäftlichen Risiken zu fokussieren. Warum auch nicht? Schliesslich ist nichts daran auszusetzen, wenn das neue System innerhalb des geplanten Zeit- und Budgetrahmens Compliance-konform und mehr oder weniger fehlerfrei an den Start geht. Oder?

Doch das ist eine Fehleinschätzung. Ein solches Vorgehen greift viel zu kurz, weil Transformationsprojekte wie eine ERP-Migration, die Core-Banking-Umstellung oder andere komplexe IT-Projekte vielschichtige Veränderungen im Unternehmen nach sich ziehen. Dementsprechend ist man noch lange nicht am Ziel, nur weil man das System zum Laufen gebracht hat. Stattdessen hat man allenfalls den Qualifikationslauf für ein Rennen absolviert, dessen Ausgang völlig offen ist, weil es vor allem auf das Handling der organisatorischen Risiken ankommt. Denn der Erfolg des Gesamtprojekts steht und fällt damit, wie gut und wie schnell es gelingt, die damit verbundenen Herausforderungen zu meistern.

Welche Folgen es haben kann, wenn organisatorische Risiken unterschätzt oder ignoriert werden, verdeutlicht eine aktuelle Gartner-Studie. Sie deckt auf, dass Entscheider:innen ihre strategischen IT-Ziele vor allem aus zwei Gründen nicht erreichen. Sie scheitern am internen Widerstand gegen Veränderung (51 Prozent) oder aufgrund von Qualifikationslücken von Mitarbeitenden und hohem Schulungsbedarf (64 Prozent).

Was diese Zahlen bedeuten und an welchen Stellen das Scheitern vieler IT-Vorhaben ganz konkret sichtbar wird, geht aus einer weiteren Gartner-Studie hervor. Darin berichten 77 Prozent der befragten HR-Führungskräfte, dass ihre Mitarbeitenden vom Umfang und vom Tempo der Veränderungen überfordert waren. In der Folge denke fast die Hälfte der Belegschaft (42 Prozent) über einen Jobwechsel nach, das Vertrauen in die Geschäftsführung sei erodiert (30 Prozent), während parallel dazu die Leistungsbereitschaft nachlasse (27 Prozent). Mit anderen Worten: Die gewünschte Transformation findet nicht statt, obwohl von technischer Seite alles perfekt gelaufen ist. Gleichzeitig wissen nur 8 Prozent der befragten Entscheider:innen, wie sie dieses Problem in den Griff bekommen sollen.

Das liegt vor allem daran, dass organisatorische Risiken oft unter dem Radar fliegen und erst dann erkannt werden, wenn es zu spät ist. Zum Beispiel, weil die Mitarbeitenden nicht ausreichend in den Transformationsprozess eingebunden wurden und Angst vor Job- oder Kompetenzverlust entwickeln.

Hapert es dann auch noch bei der adäquaten Schulung und der kontinuierlichen Unterstützung, können die Mitarbeitenden natürlich auch nicht das notwendige Know-how aufbauen, um das neue IT-System effizient zu bedienen. Das wiederum führt zu einer schleichenden Verschlechterung der Datenqualität. Fehlerhafte Eingaben, unvollständige Datensätze und inkonsistente Informationen schleichen sich ins System ein, und das beeinträchtigt die Zuverlässigkeit der Geschäftsinformationen. Die erhoffte Prozessoptimierung greift nicht, die gewünschte Effizienzsteigerung bleibt aus, im schlimmsten Fall scheitert das gesamte IT-Vorhaben – mit erheblichen finanziellen und strategischen Konsequenzen für das Unternehmen.

Viele Organisationen haben deshalb schon vor Jahren damit begonnen, ihr Change Management zu intensivieren, um die organisatorischen Risiken frühzeitig zu erkennen und einzudämmen. Wie die Umfrageergebnisse der erwähnten Gartner-Studien zeigen, sind sie damit jedoch nicht unbedingt erfolgreich. Vielleicht, weil sie die eine technische Lösung bisher übersehen haben, mit der sich die Effizienz im Change Management tatsächlich deutlich erhöhen lässt: die Digital Adoption Platform.

Ähnlich wie das ESP (Elektronisches Stabilitätsprogramm) das Auto stabilisiert, verhindert eine Digital Adoption Platform, dass ein Unternehmen mit seinen IT-Projekten ins Schleudern gerät. Sie erleichtert den Einstieg in neue Technologien, indem sie die Mitarbeitenden bei der Bedienung der neuen Anwendungen unterstützt und ihnen darüber hinaus Know-how zu Prozessen, Richtlinien und Regularien vermittelt.

Eine leistungsfähige Digital Adoption Platform begleitet die Anwender:innen durch komplexe Prozesse, während sie diese Prozesse bearbeiten. Die DAP funktioniert anwendungsübergreifend, ist aber gleichzeitig auf die Rolle der einzelnen Mitarbeitenden und auf die jeweilige Aufgabenstellung angepasst. Die kontextbezogene Unterstützung im Arbeitsablauf bewirkt darüber hinaus eine dauerhafte Verhaltensänderung.

Gerade bei einem komplexen IT-Roll-out kann eine Digital Adoption Platform erheblichen Mehrwert liefern, weil sie die kritischen organisatorischen Risiken gezielt adressiert:

Schon diese kleine Auflistung zeigt, dass Digital Adoption Platforms als wichtige Katalysatoren für die digitale Transformation und den damit einhergehenden Kulturwandel fungieren. Sie tragen nicht nur dazu bei, dass neue Technologien zügig effizient genutzt werden können, sondern fördern auch die Entwicklung digitaler Kompetenzen und einer innovativen Denkweise in der Belegschaft, damit das Unternehmen beim digitalen Wandel auch in Zukunft auf Kurs bleibt.