Business rückt ins Zentrum der Digitalisierung

Den Trend, statt des CIOs verstärkt das Business einzubinden, hat auch Rolf Stadler, Chef der hiesigen Filiale des norwegischen Lizenz­beraters Crayon, festgestellt. Wer als CEO agil bleiben will, kann seine Augen nicht vor der Digitalisierung verschliessen, schiebt auch er voraus. Nimmt der CEO «sich heutzutage nicht diesem Thema an und fällt bewusste, strategische Entscheide, wird er die Zukunft nicht mehr mitgestalten können». Und diese Erkenntnis ist im Markt angekommen und hat Auswirkungen.

Diesen Wandel hat Stadler beim Verkauf von ICT-Lösungen bereits bemerkt. Im Gegensatz zu früher, wo es generell der IT-Leiter respektive der IT-Verantwortliche war, trifft er nun auf unterschiedliche Ansprechpartner. Gleichwohl sei der CEO die «Person, welche die Digitali­sierung vorantreiben muss, damit sie in einer Firma auch fruchtet». In Folge sei der CEO der erste Kontaktpunkt für ICT-Anbieter.

Erst wenn es um dedizierte Lösungen geht, werden die Fachabteilungen und deren Verantwortliche zentral. Da der Bedarf aus dem Business angemeldet werde, verlagere sich die Verantwortung erst dann zum CIO, wenn es um die Beschaffung und Umsetzung eines Projekts geht.

Das sei auch sinnvoll, da der IT-Chef oftmals auch die Budget- und Compliance-Verantwortung habe, hebt Stadler hervor. Und da die Fachabteilungen bei der Lösungsfindung ihrer dedizierten Anforderungen und Herausforderungen relevanter werden, entstehe «Bedarf lange bevor der IT-Leiter davon Kenntnisse hat». Hierdurch würden Lösungsanbieter oftmals aus den Gesprächen mit den Fachabteilungen und sogar mit deren Unterstützung ihre Angebote entwickeln. Letztlich müssten die Verantwortlichen und Mitarbeiter der Fach­abteilungen davon überzeugt sein, mit dem neuen Produkt ihr Problem zu lösen.

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Stadler betont, dass der IT-Leiter selten von sich aus tätig werde und sage, dass er dann mal etwas Neues brauche. Er würde auch nicht von sich aus, also ohne Einbezug der Fachabteilungen, etwas Neues beschaffen, obwohl er am Ende des Tages Umsetzung, Anpassung an Umsysteme, Budget und Compliance verantwortet.

Wie iWay-Chef Oswald unterstreicht Stadler, dass man nicht einfach digitalisiert, weil man Lust dazu hat. Es sei vielmehr ein klarer, strategischer Entscheid für die Ausrichtung der Firma, der enorme Auswirkungen auf den Geschäftsgang habe. «Damit einher gehen zum Teil grosse finanzielle Aufwände, die Bindung von Ressourcen und ein generelles Umdenken der Belegschaft. Wenn das funktionieren soll, kann es nur vom CEO respektive der Geschäftsleitung verantwortet werden.»

Seine Erfahrungen zeigen, dass bei Unternehmen, die noch nicht auf dem Weg der Digitalisierung sind, die Themen häufig durch die IT oder sogar durch den Einkauf geleitet werden. In solchen Unternehmen sei es schwierig, überhaupt bis zu den Fachabteilungen vorzudringen, führt er aus. «Oft steht immer noch der Preis und nicht die ideale Lösung im Vordergrund.»

Anders sehe es bei Unternehmen aus, in denen die Digitalisierung gelebt und strategisch ge-sehen wird. Dort «sind auch die Fach­abteilungen bereit, etwas Neues kennenzulernen, da die Chance besteht, dies dann umsetzen zu können». Aber noch immer erfordere es Zeit und Geduld, um mit der richtigen Message und zum richtigen Zeitpunkt an die richtigen Personen zu gelangen, gibt Stadler zu bedenken.

Angesichts der Vielfalt an Kontaktpersonen brauche es verkäuferische und finanzielle Ressourcen, um sie richtig und relevant zu kontaktieren. Gerade bei kleineren Anbietern seien die notwendigen Mittel oft noch nicht oder nur beschränkt verfügbar. Diese Anbieter seien unter Umständen zwar spitze, doch selten bestehe eine klare Verkaufs- und Marketingstrategie oder seien Ressourcen zur Umsetzung verfügbar. Die Unternehmen «hoffen dann, über die Marketplaces von Distributoren bekannt zu werden, was aber nur bedingt funktioniert, da die Endkunden sich nicht wirklich auf diesen Portalen umschauen», wie er anfügt.