Gemeinsam die Digitalisierung meistern

Digitale Technologien sind auf dem Vormarsch und breiten sich in vielen Unternehmen aus. Doch obwohl die damit einhergehenden disruptiven Effekte durchaus bemerkt werden, liegen die konkreten IT-Projekte oft noch nicht in den Händen des CEOs. Das zeigt jedenfalls die Top-500-Umfrage von Computerworld (Kostenpflichtiger Download).

Wenn ICT-Leistungen nachgefragt werden, liegt die Beschaffung nach wie vor meist in der Verantwortung des CIOs respektive IT-Leiters. Im Vergleich zum Vorjahr wächst in diesem Bereich die Bedeutung des CEOs nur langsam, genauso wie sich der Einfluss der IT-Chefs nur wenig reduziert. Ein bemerkenswerter Trend ist immerhin, dass die Fachabteilungen wichtiger werden als Anlaufstelle für die ICT-Anbieter.

Der Befund ist insofern auffällig, weil die in der Digitalisierung schlummernden Potenziale eigentlich Chefsache sind. Die Verantwortung für den IT-Leistungsbezug müsste also sehr viel deutlicher beim CEO liegen. Das meint keineswegs nur Tobias Eberle, Chef der Kreuzlinger Data Migration Services.

Die «Digitalisierung ist eine strategische Entscheidung und damit Thema des CEOs beziehungsweise auch des 
Verwaltungsrates», stellt er klar. Gehe es mittels digitaler Innovation und Transformation doch darum, Wachstum und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Welche technischen Fähigkeiten dazu benötigt werden, liege zwar in der Verantwortung der IT-Abteilung oder auch des Digital Officers. Doch seien «diese gefordert, ihre Visio­nen auf die Unternehmensstrategie auszurichten», betont der CEO des IT-Dienstleisters für das Managen des Lifecycles von Unternehmensdaten.

Dennoch sei in der Realität bei gut der Hälfte seiner Kunden nach wie vor der CIO der wichtigste Ansprechpartner für die Digi­talisierung. Andererseits setzen viele in der 
Entscheidungsfindung bereits auf Rollen wie den Chief Digital Officer oder Chief Innovation 
Officer: «Sie wollen damit sicherstellen, dass ihnen die digitalen Technologien einen Wett­bewerbsvorteil verschaffen», erklärt Eberle.

Diese Differenz sei aber den jeweiligen Projekten geschuldet, erklärt er weiter. Gehe es doch im klassischen Geschäft von Data Migration Services um die Stilllegung von Altsystemen, also neben dem langfristig gesicherten Zugriff auf Altdaten vor allem auch um die Kostenoptimierung. Hier seien primär die IT, aber auch die Finanzabteilung die Ansprechpartner.

In Transformationsprozessen wie die Umstellungen auf die ERP-Lösung SAP S/4Hana rücke hingegen die Datenqualität in den Fokus. «In solchen Projekten ist die IT involviert, aber die Fachabteilungen geben den Ton an», erklärt Eberle. Wer also letztlich in ein Projekt ein­gebunden wird, hängt vom Beweggrund ab.