Die Mitarbeiter an M&A beteiligen

So könne, je nachdem wie der M&A-Prozess ausgestaltet wird, beispielsweise frühzeitig der Wunsch einer für die Mitarbeiter attraktiven Beteiligung an dem Unternehmen berücksichtigt werden, erläutert Waller. Auch lassen sich Kriterien der Corporate Governance berücksichtigen, die sich aus den Werten und der gelebten Unternehmenskultur ergeben, illustriert er die hier schlummernden Gestaltungsmöglichkeiten: Dabei geht es insbesondere um Mitsprache oder Vetorechte oder auch die Möglichkeit, den Kauf von Aktien für bestehende oder auch zukünftige Mitarbeiter in Zukunft zu ermöglichen, und die Interessen gleichzurichten.

Aber auch wenn ein Verkauf an das Management zu den möglichen Optionen einer Nachfolgelösung gehört, empfiehlt der M&A-Spezialist eine umfassende Machbarkeitsprüfung. Nur schon die Vorzüge und Nachteile eines Be­teiligungsmodells aus steuerlicher Sicht «zu würdigen», wie er sagt, erspare so manche Überraschung.

Insgesamt gilt es laut Waller also erst einmal, genau zu verstehen, was die Ausgangslage des jeweiligen Unternehmens und Unternehmers ist. Kurz gesagt, müsse das Ökosystem der verschiedenartig gelagerten Interessen und Erwartungen des Verkäufers, seiner Mitarbeiter, Kunden und Partner aufgeschlüsselt werden. Dann erst, fügt Waller an, lassen sich die jeweils besten Partner identifizieren. Zumal auch der künftige Besitzer einen «Mehrwert» zur weiteren Unternehmensentwicklung bieten sollte.

Vorteilhaft sei hierbei, dass UBS eigene internationale Technologie- und Software-Spezialisten an den relevanten Standorten hat, eine grosse geografische Abdeckung bietet und somit direkten Zugang zu möglichen Partnern hat, unabhängig ob dieser strategischer, finanzieller (Private Equity) oder privater (Privatperson oder Family Office) Natur ist. «Dank dieser Nähe sowie dem umfassenden Verständnis der jeweiligen Ausgangslage und Ambition evaluieren wir gemeinsam mit den Kunden die besten Partner für sein Unternehmen», fasst Waller das Vorgehen zusammen. Idealerweise kristallisiere sich heraus, dass der Partner dieselbe oder zumindest ähnliche Herausforderungen schon einmal angepackt und erfolgreich gemeistert hat. Ohne die dafür nötige Nähe zu den möglichen Partnern bleibe die Evaluation oftmals unzureichend.

Auffällig ist laut dem Experten, wie sehr insbesondere in der ICT-Branche und spezieller noch im Software-Sektor oftmals keine «Nachfolge» im engeren Sinne anstehe. Vielmehr gehe es um eine proaktive, spezifische Weiterentwicklung des Unternehmens. Angestrebt werden Wachstumschancen, die sich aufgrund des sich schnell ändernden Marktumfelds eröffnen, zeitnah zu nutzen, erläutert Waller. Es könne auch beabsichtigt sein, Partner an Bord zu holen, die neue Impulse liefern, indem sie beispielsweise neue Netzwerke, Technologien, Märkte oder Kunden erschliessen oder eine aktive Konsolidierung starten.

Kurz gesagt, werde von einem künftigen Besitzer ins­besondere sein Know-how, Netzwerk und Marktzugang gesucht und eben nicht nur Kapital. Wer dem Verkäufer anhand vergleichbarer Situationen glaubhaft aufzeigen kann, wie er einen spezifischen Mehrwert schaffen konnte, ist in diesen Fällen im Vorteil, so Waller.

Auch dies sei jedoch ein weites Feld, für das der den M&A-Prozess begleitende Berater gerüstet sein müsse. So können je nach Ausgangslage und Situation frühzeitig auch Überlegungen zum Thema Integration des zu verkaufenden Unternehmens angesprochen und berücksichtigt werden. Laut Waller sind solche Überlegungen meist bei strategischen oder Private-Equity-Partnern mit bestehenden Aktivitäten wichtiger als bei einer Erstakquisition durch einen finanziellen Investor.

Schlüssel einer erfolgreichen M&A-Transaktion, bilanziert M&A-Spezialist Waller, ist neben klaren realisierbaren Anforderungen des Verkäufers und einer soliden Vorbereitung, dass man direkten und vertrauten Zugang zu den besten möglichen Investoren hat. Denn am Ende sind sie es, die das Unternehmen, dessen Mitarbeiter und seine Kunden mit seinen spezifischen Wachstumsambitionen in die Zukunft führen werden.