Strategie oder Agilität?

Unternehmen müssen sich in der Digitalisierung sowohl aus externer und interner Perspektive wie auch aus der Perspektive ihrer Produkte richtig positionieren. Dies ist keine leichte Aufgabe, da es in allen Bereichen vielfältige Weiterentwicklungen und Trends gibt.

Überlegungen zur Digitalisierung beginnen häufig mit der externen Sicht, da diese die Kunden und das Umfeld des Unternehmens umfasst und hier meist ein grosser Digitalisierungsdruck besteht.

Aus Sicht der Produkte und Dienstleistungen…

Auch aus interner Sicht bieten sich Chancen:

Aus technologischer Sicht kommen in rascher Kadenz neue Innovationen hinzu. Sie bieten mögliche Business Cases, müssen aber in der Umsetzung gemeistert und in die aktuelle Landschaft integriert werden. Aktuelle Topthemen sind Machine Learning und künstliche Intelligenz, Internet of Things, Augmented und Mixed Reality sowie Blockchain.

In diesem «Tornado» von immer schnelleren Veränderungen, von Chancen und Risiken gilt es, die richtigen unternehmerischen Entscheide zu fällen.

Die Begeisterung für agile Methoden und Design Thinking-Ansätze ist heute sehr stark ausgeprägt. Kritik am «althergebrachten» Ausarbeiten von Strategien wird laut: «Wer macht denn heute noch eine Strategie? Im Silicon Valley würde man das nie tun!», war das Originalzitat eines Beteiligten im Kontext eines digitalen Innovationsprojekts. Dabei helfen Strategien ja genau, trotz vielen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten Prioritäten zu setzen und langfristig ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wir schlagen deshalb vor, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren (siehe Abb. 1)

Die gemeinsamen Aspekte weisen darauf hin, dass beide Ansätze gar nicht so weit auseinander liegen, wie häufig gedacht wird. Nun gilt es, aus beiden Ansätzen das jeweils spezifisch Besondere in ein gemeinsames Vorgehen zu integrieren. Dies kann zum Beispiel mit dem vorgeschlagenen phasenweisen Vorgehen passieren (siehe Abb. 2). Es enthält einerseits klassische Elemente (initiale Strategie-/Vorprojektphase, dedizierte Meilensteine für die Budgetierung), aber auch die Essenz von Design-Thinking-Ansätzen (agile, iterative Erarbeitung mit engem Benutzereinbezug und schnellen Prototypen und Tests).

Die erste Phase in Abb. 2 zeigt das Erarbeiten einer Lösungsstrategie, in der das Problem analysiert, Lösungsansätze diskutiert und als Proof-of-Concept/Prototyp umgesetzt werden. Daraus entstehen ein Business Case und eine Vorgehensempfehlung. Schon hier sollte in Iteration gearbeitet und so die Idee schrittweise verfeinert werden. Anschliessend folgen das Design und die eigentliche Umsetzung mit agilem und partizipativem Vorgehen. Die erarbeitete Lösungsstrategie ist kein starres Korsett, sondern entwickelt sich basierend auf den Erfahrungen und Feedbacks während der Umsetzung weiter (in Abb. 2 als Feedbackschlaufen illustriert).

Unternehmen können Wettbewerbsvorteile vor allem bezüglich Kosten oder Differenzierung erzielen, indem sie etwas besser, schneller, «einzigartiger» als die Konkurrenz machen. Dies hat im Innovationsbereich zu einem «Revival » der Individualsoftware geführt, weil sie diese Stossrichtungen ideal unterstützt:

Aktuelle Beispiele für individuelle Software-Entwicklung als Basis für Wettbewerbsvorteile sind Online-Shop und ERP von Digitec.ch, die Software in den Hochpräzisionswaagen von Mettler-Toledo oder – um auch Ergon-Beispiele zu nennen – die neue App-basierte Säule-3a-Lösung von Viac oder die Warenwirtschaft von Coop. Alle Beispiele wären ohne Individualsoftware nicht in dieser einzigartigen Form denkbar.

Trends und Veränderungen sind im aktuellen digitalen Zeitalter überwältigend. Unternehmen können hier jedoch echte Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn sie einerseits langfristig und ganzheitlich (d.h. «strategisch) denken und gleichzeitig kurzfristig und agil (z.B. mittels Design Thinking-Ansätzen) ihre spezifischen Innovationsideen umsetzen.