Laut dem Bundesamt für Statistik gibt es in der Schweiz 581'954 Unternehmen. Und mindestens genauso viele Geschichten verbergen sich hinter den Herausforderungen der Digitalisierung. Eine überwältigende Mehrheit des Managements, das an der jähr­lichen Swiss-IT-Umfrage teilgenommen hat, schaut zuversichtlich in die Zukunft: 87 Prozent der Befragten beurteilen ihr Unternehmen für fähig, die Herausforderungen zu meistern; 54 Prozent sind sogar sehr überzeugt, dass der Wandel gestemmt werden kann.

Dabei mangelt es nicht an Baustellen. Zu den grössten Herausforderungen zählen Manager die Komplexität von Digitalisierungsinitiativen, die Gewährleistung der IT-Sicherheit sowie die Bewältigung der Datenmenge und -qualität.

Eine ganz eigene Form von Komplexität stellt sich dem Glarner Früchte- und Gemüsehandel, Gebrüder Gentile, in Näfels. Das KMU muss ein Team von rund 100 Mitarbeitern mit einem hohen Bildungsgefälle durch die Digitalisierung führen. «Das Change Management macht die Unternehmensführung anspruchsvoll», sagt Geschäftsführer Renato Häfliger. «Trotzdem sind wir schon relativ weit und arbeiten bereits weitgehend papierlos.» Die Herausforderungen seien gewiss da, gerade für ein kleines KMU ohne eigene IT-Abteilung. «Knacknuss ist die Schulung», sagt Häfliger. Im Handelsunternehmen herrscht sechs Tage die Woche 24-Stunden-Betrieb, weshalb nie alle Mitarbeiter vor Ort. seien. Dennoch legt er besonderen Wert auf den Wissenstransfer.

Um alle im Team mit den komplexeren Abläufen vertraut zu machen, hat sich das Unternehmen für einen einfachen und effektiven Ansatz entschieden. Um den Anforderungen des Schichtbetriebs gerecht zu werden, entwickelte die Firma ein umfassendes Wiki für möglichst alle Prozesse im Unternehmen. Darin werden die Mitarbeiter Schritt für Schritt durch alle Anwendungen geführt. Über Suchfunktionen und eine Integration etwa in das Intranet ist das Wiki für alle gut bedienbar. «Das ist auch wichtig, um das Bildungsgefälle im Unternehmen zu meistern», betont Häfliger.

Die Anwenderkenntnisse variierten, die Software-Umgebungen würden zudem komplexer. Heute, zwei bis drei Jahre nach dem Start, verlaufe die Umstellung im Grossen und Ganzen gut, das Mittel sei zweckmässig, bilanziert der Geschäftsführer. Nur in Einzelfällen sei der Umstieg noch harzig. «Wir müssen die Mitarbeiter dazu ‹erziehen›, dass sie sich aktiv die nötigen Infos beschaffen», führt Häfliger aus. Dazu würden jene, die sich mit über das Wiki lösbaren Fragen an Kollegen wendeten, dazu aufgefordert, in diesem nachzusehen. Die Datenbank sei auch wichtig für neue Mitarbeiter, die sonst bei null anfangen müssen, sagt Häfliger. Das koste Zeit, die eingespart werden könne.

Einen anderen Ansatz verfolgt Mario Zemp, Leiter Marketing und Verkauf beim ERP-Anbieter RedIT Dynamics. Das Unternehmen mit Sitz in Zug beschäftigt 30 Mitarbeiter, die von der Digitalisierung betroffen sind: Die Werkzeuge für das Generieren von Leads und einen erfolgreichen Abschluss entwickeln sich schnell weiter. Auch die Methodik kann sich radikal ändern. «Wir müssen bestehende Prozesse laufend überdenken», sagt Zemp. «Vor Kurzem haben wir noch sämtliche Leads abtelefoniert, ohne dabei vorwärtszukommen, da die Kunden oft noch gar nicht an dem Punkt waren, an dem sie einen persönlichen Kontakt wünschen.» Automated Marketing habe die Strategie nun auf den Kopf gestellt. «Nun rufen wir nicht mehr den Kunden an, sondern warten darauf, dass er sich bei uns meldet», erklärt der Marketingleiter.

Mittels Automated Marketing kann ein Interessent gezielt durch den Entscheidungsprozess geführt werden. Der Kunde bestimmt, wann er den nächsten Schritt unternimmt und RedIT weiss stets, wo er sich auf seiner Customer Journey gerade befindet. «Bis ein Interessent einen Kaufentscheid trifft, dauert es in unserem Geschäft oft zwei bis drei Jahre», verdeutlicht Zemp die Phase bis zum Kaufabschluss. «Die grosse Kunst ist es nun, den Kunden über diesen langen Zeitraum bei der Stange zu halten, ohne ihn zu belästigen.» Letzteres könne schnell dazu führen, dass der Lead ins Leere läuft. Entsprechend gut muss das Automated Marketing durchdacht sein. «Anstatt gleich anzurufen, tracken wir nun alle Leads wöchentlich.»

Erfordert das passive Beobachten für Verkäufer nicht Mut, nachdem sie jahrelang selbst den Hörer in die Hand genommen haben? «Ja, das braucht Mut, aber das muss man aushalten. Entscheidend sind die Resultate», bekräftigt Zemp. Und die stimmen. Damit die Umstellung auf neue Prozesse vorankommt, bindet der Marketing- und Verkaufsleiter gezielt Mitarbeiter in die Erarbeitung neuer Abläufe ein, die das «Neue» suchen und wollen. «Wir haben in unserem kleinen Unternehmen keine Strategie für die Digitalisierung, obwohl das oft empfohlen wird. Stattdessen haben wir in der Geschäfts­leitung vereinbart, das operative Geschäft auf die Digitalisierung auszulegen», sagt Zemp. Hierzu werden die Mitarbeitenden ermuntert, nach Werkzeugen und Methoden Ausschau zu halten und diese in Sitzungen vorzuschlagen.

Ein Gremium entscheidet im Nachgang, was ausprobiert wird und teilt die daraus entstehenden Projekte Mitarbeitern zu. «Anschliessend ist wichtig, dass wir Geduld zeigen. Im B2B-Markt kann man nicht nach einer Woche Bilanz ziehen, so, wie das im Consumer-Bereich bisweilen der Fall ist. In unserem Geschäft dauert das länger, deshalb geben wir neuen Versuchen immer zwei bis drei Monate Zeit, bevor wir Bilanz ziehen und entscheiden, ob wir ein Projekt weiterverfolgen», erklärt Zemp. Das fordert auch das Management. «Die Führungskräfte müssen sich an­passen. Die Freiheiten, die wir den Mitarbeitern geben, erfordern viel mehr Vertrauen vonseiten des Kaders.» Die Kultur im Büro spiele hierbei eine Rolle. Einfacher sei die Einführung erfolgreich erprobter Werkzeuge. «Sobald die Mitarbeiter, die für neue Methoden offen sind, diese übernehmen, folgen auch diejenigen, die eher zurückhaltend sind. Wichtig ist, dass wir Letzteren zeigen können, dass etwas funktioniert», führt Zemp weiter aus.

An innovativen Mitarbeitern fehlt es dem Amt für Verbraucherschutz und Veterinärwesen des Kantons St. Gallen nicht. Für Amtsleiter und Kantonstierarzt Albert Fritsche steht daher die Digitalisierung der Daten im Zentrum: «Früher haben wir Daten erhoben, eine Auswertung gemacht, die Ordner dann im Archiv deponiert und irgendwann dem Kanton übergeben», sagt er. Heute arbeite das Amt vermehrt elektronisch und entwickle sich zum papierlosen Büro. «Die Digitalisierung eröffnet uns ganz neue Möglichkeiten. War früher oft eine einzige Daten­auswertung die Regel, bevor der Aufwand zu gross geworden wäre, sind heute schnell zwei oder drei weitere durchgeführt. Und je mehr Daten wir haben, desto mehr Ideen kommen.»

Der Einbezug von Datenbeständen anderer Kantone und der Bezug von weiteren Beständen beim Bund seien Beispiele, die für eine ganz neue Datenqualität sorgten und neue Möglichkeiten eröffneten. «Das sind Dinge, die früher gar nicht möglich waren», betont Fritsche. Und wie geht der Amtsleiter mit dem Tatendrang seiner Mitarbeiter um? «Eine der grössten Neuerungen ist eine neue Datenbank, die uns auch das effiziente Erarbeiten von Abfragen erlaubt. In ihr sind die Daten aller Betriebe im Kanton St. Gallen abgelegt», führt Fritsche aus. Und genauso wichtig: Die Datenbank führen die Mitarbeiter im Aussendienst stets mit sich. «Unsere Kontrolleure haben nicht mehr nur einen Ordner, sondern alle Daten dabei, wenn sie einen Bauernhof besuchen», sagt Fritsche.

Zuvor wurden Berichte noch von Hand geschrieben und ein Durchschlag den Bauern überreicht. «Diese Durchschläge verblassten so schnell, dass sie nach zwei Tagen überhaupt nicht mehr lesbar waren.» Heute ist nicht nur das Laptop oder ein Tablet mit dabei, sondern auch ein mobiler Drucker: Der Bericht kann vor Ort ausgedruckt und mit einer automatisch generierten Rechnung überreicht werden. Das kommt nicht nur bei den Kontrolleuren, sondern auch bei den Bauern gut an. Das Amt erscheint transparenter. Eine der grössten Sorgen ist für Fritsche der Datenschutz: «Uns stellen sich Fragen, etwa ob wir die Daten von Bauernhöfen in einem anderen Kanton überhaupt besitzen dürfen und wie weit Datensätze analysiert und ausgewertet werden dürfen. Die Einhaltung der geltenden Bestimmungen hat für uns oberste Priorität.»

Die präsentierten Beispiele stimmen zuversichtlich. Viele Unternehmen und Organisationen der öffentlichen Hand kommen bereits gut durch die Digitalisierung und transformieren erfolgreich ihre Geschäftsprozesse. Und nicht nur das: Sie bauen Wissen auf, fördern die Entwicklung ihrer Mitarbeiter und bieten ihren Kunden verbesserte Services. Für den Erfolg braucht es aber auch die Bereitschaft zu Investitionen: in Mut, Vertrauen und Manpower.

Allerdings zeichnet sich auch ab, dass viele Arbeitnehmer schon früher an ihre Grenzen stos­sen, als manchen bewusst ist. Die Automatisierung von Aufgaben in Abteilungen wie Produktion, Lagerung oder dem kaufmännischen Bereich, der Datenanalyse und vielem mehr lässt erahnen, dass die digitale Trans­formation nicht nur Möglichkeiten schafft, sondern auch Arbeitsplätze überflüssig machen und Karrieren beenden wird. Bleibt zu hoffen, dass neben der Wirtschaft auch die Politik frühzeitig die Weichen stellt und in die digitale Grund- und Weiterbildung investiert.

Fast die Hälfte aller Berufe könnte durch die Digitalisierung wegrationalisiert werden, prophezeite bereits 2013 eine Studie der beiden Oxford-Professoren Carl Benedikt Frey und Michael Osborne. «Dass es soweit kommt, glauben wir allerdings nicht», sagt Adrian Wüthrich, Präsident des Dachverbands der Arbeitnehmenden TravailSuisse. «Allerdings ist der Wandel im Gang und Berufe verschwinden tatsächlich.» Er rät Firmen, ihre Belegschaft für die mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen zu sensibilisieren und wo möglich auch Weiterbildungen zu offerieren. «Das können nicht alle Unternehmen bieten. Viele Arbeitnehmer, die in Folge veränderter Berufsbilder aus dem Arbeitsleben ausscheiden, haben heute kaum Möglichkeiten, den Wiedereinstieg zu schaffen», warnt Wüthrich. Denn regionale Arbeitsvermittlungszentren bieten in aller Regel Weiterbildungen an und sind nicht in der Lage, umfangreiche Ausbildungen anzubieten – selbst wenn das womöglich die einzige Chance auf eine Rückkehr ins Arbeitsleben ist. «Hier sehen wir auch den Bund in der Pflicht», sagt Wüthrich. Seit Längerem weibelt er deshalb für ein entsprechendes Budget beim Bund.

«Bundesrat Johann Schneider-Ammann hat mir mit­geteilt, dass er vorsieht, für bessere Weiter­bildungs­mög­lichkeiten im Bundesrat einen Sonderkredit in der Grössenordnung von 200 Millionen Franken vorzuschlagen.» Neu ist der Sonderkredit mit dem Namen «Aktionsplan Digitalisierung» nicht, geändert hat sich allerdings dessen Umfang. Bereits letzten Sommer sprach Schneider-Ammann von einem Zusatzkredit «in der Grössenordnung von 150 Millionen Franken», der für die digitale Grundbildung bereitgestellt werden solle. Das eidgenössische Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF), dessen Vorsteher Schneider-Ammann ist, bestätigte auf Anfrage Wüthrichs Aussagen und erklärte den Hintergrund: Im Herbst vergangenen Jahres seien die Massnahmen des Aktionsplans zusammen mit den Kantonen, der ETH und der KTI (die heutige Innosuisse) vertieft worden.

Für die Umsetzung des Ak­tionsplans 2019/2020 plant das WBF nach eige­nen Angaben Investitionen von rund 200 Millionen Franken. Die Mittel sollen zum grossen Teil aus bestehenden Krediten für Bildung, Forschung und Innovation des WBF getragen werden. Für Wüth­rich ein Schritt in die richtige Richtung. «Der Bundesrat hat erkannt, dass es Handlungsbedarf gibt. Allerdings gehen wir bei TravailSuisse davon aus, dass es rund eine halbe Milliarde Franken braucht, um die Folgen der Digitalisierung durch Bildung auffangen zu können.» Dabei hat Schneider-Ammann im Bundesrat bereits einen schweren Stand mit seiner For­derung. Schon die von ihm im Sommer des letzten Jahres vorgeschlagenen 150 Millionen Franken wurden zurückgewiesen.