Kompetenzen für die IT-Führungskräfte von morgen

Laut dem SwissVR Monitor vom Sommer dieses Jahres sind die Top-Themen der Schweizer Verwaltungsräte die «Digitalisierung» und die mit ihr verbundenen neuen Technologien für «Effizienzsteuerung», «Optimierung interner Prozesse» sowie die «Erarbeitung einer neuen Unternehmensstrategie». Das ist nicht über­raschend, stehen doch viele Unternehmensentscheider unter dauerhaftem Druck. Einerseits, weil sie fast täglich mit verschiedensten Trends und Buzzwords bombardiert werden und andererseits, weil sie sich in einer immer digi­talisierteren Welt zurechtfinden müssen. Hinzu kommen wirtschaftliche Unsicherheit, rasche Veränderung an den Märkten und neue Generationen junger Mitarbeitenden, die gewonnen und auch gehalten werden müssen.

Umso mehr überrascht es, dass nur ein kleiner Anteil des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung mit den neuen Formen der «Digital Leadership» vertraut sind. So sind gemäss der Studie «Digital Transformation Index 2018» des ICT-Herstellers Dell EMC erst rund 36 Prozent der Führungskräfte in der Schweiz für die digitalen Führungs­aufgaben im Unternehmen bereit. Es reichen mittlerweile weder Prozessoptimierung noch Automatisierung aus, um in den neuen digitalen Geschäftswelten erfolgreich zu sein. Neben technischem Grundverständnis müssen Digital Leader beispielsweise auch über exzellente Soft Skills sowie Problemlösekompetenzen verfügen.

Konkret sehen es die Führungskräfte heute als grösste Herausforderung an, die Veränderungen der digitalisierten Welt zu managen, das lebenslange Lernen zu ermöglichen und agile Organisationsstrukturen einzuführen, wie dem HR Report 2019 des Personaldienstleisters Hays zu entnehmen ist. Damit geht sehr klar hervor, dass Kreativität, soziale Intelligenz und ICT-Kenntnisse als zukunftsweisende Digitalkompetenzen gesehen werden, wie auch die Autoren des SwissVR Monitors in ihrer Studie bestätigen.

Es gibt mehrere Ansätze, den Begriff «Digital Leadership» festzumachen. Eine Definition der deutschen Universität Frankfurt am Main (Van Dick et al., 2017) sieht darin den Einsatz neuer digitaler Methoden und Instrumente durch die verantwortlichen Führungskräfte. Dies sind zum Beispiel die aktive Nutzung moderner Kollaborations-Tools oder der sozialen Medien im Unternehmen.

Diese Definition greift jedoch zu kurz. Aktuelle Vordenker und Studien des deutschen Fraunhofer Instituts und des Beratungshauses Capgemini stellen klar: Nicht nur die praktische Umsetzung mit Tools, sondern auch die Adressierung der mit der digitalen Transformation verbundenen geschäftlichen, organisatorischen, kulturellen, technologischen und personellen Anforderungen ist hier entscheidend. Diese Fähigkeiten sind auf allen Ebenen notwendig und reichen somit vom strategischen Top-Management bis zur operativen und personellen Verantwortung. Das Ziel der «Digital Leadership» ist es, in einem sich immer schneller verändernden Marktumfeld mit ungewissen Rahmenbedingungen die eigene Unternehmung gegenüber der Konkurrenz flexibler, schneller und auch innovativer zu machen. Folglich muss sich über kurz oder lang jede Firma zu einem Technologieunternehmen transformieren, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten.

Was im allgemeinen Diskurs in den Medien inzwischen als Konsens gilt, spiegelt sich in der Realität noch nicht wirklich wider. Dann nämlich, wenn es darum geht, digitale Kompetenzen als Individuum und als Organisation aufzubauen. Auf der einen Seite wird die Fähigkeit der «Digital Leadership» durchgängig unterstrichen, wie eine gleich­namige Studie der Uni Frankfurt a. M. (Van Dick et al. 2017) belegt, wo bis zu 80 Prozent der Befragten die Bedeutung  der Digital Leadership hervorheben. Andererseits wird die Reife der eigenen Organisation als eher gering eingeschätzt.