Das agile Vorgehensmodell Scrum ist schon seit Längerem in aller Munde und weitverbreitet. Startete es anfänglich in der Softwareentwicklung, findet es heute in allen IT-Bereichen und teilweise darüber hinaus Anwendung. Sein Siegeszug ist sicher auch dem agilen Mindset zu verdanken und man erhofft sich damit mehr Mitarbeiterbeteiligung, Flexibilität und schnellere Ergebnisse. Aber liefert diese neue agile Teamstruktur wirklich immer den optimalen Leistungsbeitrag? Es wird schnell offensichtlich, dass agil nicht immer automatisch auch hochperformant bedeutet. Zudem bestehen Anforderungen und Kompetenzen an IT-Führungskräfte, die über Scrum Leaders hinausgehen (Russ 2020). Daher stellt sich die Frage, ob es bestimmte Fak­toren gibt, die ein Scrum Team erst high-performant machen.

Dieser, im Zuge einer Abschlussarbeit des MAS «IT-Leadership und TechManagement» (https://tinyurl.com/bdhbeu39) entstandene Beitrag versucht hier, etwas Licht in diese Fragestellung zu bringen.

Ein High Performing Team definiert sich durch die effektive Zusammenarbeit, um kontinuierlich hochwertige Ergebnisse liefern zu können. Es zeichnet sich durch die hohe Selbstorganisation, die kollektive Verantwortung sowie die Fähigkeit aus, sich ändernden Anforderungen schnell anzupassen und Innovationen voranzutreiben. Es ist in der Lage, die Ziele regelmässig zu erreichen und durch kontinuierliche Verbesserung die Leistungsfähigkeit stetig zu steigern.

Das wohl bekannteste Modell, wenn von Performing Teams gesprochen wird, ist jenes von Tuckman (1965).

Er unterteilt den Prozess der Teambildung in vier Phasen: «Forming», «Storming», «Norming» und «Performing». Die Herausforderung ist das Erreichen der «Performing»-Phase. Rickards und Moger (2000) konzentrieren sich auf die Hürden, die es zu meistern gilt, um zu einem High Performing Team zu gelangen. Unabhängig von den äusseren Umständen schlagen sie vor, die Barrieren mit kreativen Führungsmassnahmen zu überwinden. Dabei haben sie sieben Faktoren identifiziert:

Die meisten der genannten sieben Faktoren haben eine gemeinsame Basis, die sich ein Team erarbeiten muss: die psychologische Sicherheit. Sobald im Team ein Klima ohne Angst vorherrscht, da es zum Beispiel erlaubt ist, Fragen zu stellen, zu Fehlern zu stehen und diese auch zugeben zu können, spricht man von psychologischer Sicherheit. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit müssen keine Demütigungen fürchten und fühlen sich daher bestärkt, um Hilfe zu bitten und ihre Meinung und Ideen offen auszutauschen.

Gute Metriken schaffen die Grundlage, um die Performance eines Teams messen zu können. Es ermöglicht ebenso faktenbasierte wie intuitive Veränderungen. Die Velocity (Arbeitsgeschwindigkeit) ist ein Basisfaktor, der über längere Zeit gemessen eine Aussage zur Effektivität eines Teams geben kann. Für ein High Performance Team reicht jedoch die Messung mit den einfachen Instrumenten wie Story Points, Velocity oder Burndown-Diagramm nicht aus (Downey & Sutherland, 2013).

Wie erwähnt ist die Basis eines High Performance Teams die psychologische Sicherheit. Dabei ist das gemeinsame Verständnis der gefühlten psychologischen Sicherheit als wahrgenommene Bewertung der Teammitglieder wichtiger als der konkrete messbare Wert selbst. Je mehr Teammitglieder sich über das Niveau der psychologischen Sicherheit im Team positiv einig sind, desto stärker ist deren Auswirkung auf die Teamperformance (A. Edmondson, 1999; Fyhn et al., 2022). Edmondson (1999, S. 363) hat dazu eine Umfrage mit sieben Aussagen erstellt, wie die Ausprägung der psychologischen Sicherheit bewertet werden kann:

Im Generellen lässt sich sagen, dass mit dem Messen von Metriken vorsichtig umgegangen werden muss. Ohne ein konkret definiertes Ziel ist das Messen von Metriken jedoch nicht sinnvoll. Wie das Beispiel der psychologischen Sicherheit zeigt, ist in diesem Fall die möglichst breite Streuung der positiven Wahrnehmungen wichtiger, als einen möglichst hohen theoretischen Wert zu erreichen.

Auf Basis der MAS-Abschlussarbeit wird nun in Folge ein Modell vorgestellt, das konkrete Handlungsempfehlungen für die Rolle des Scrum Masters und Product Owners aufzeigt. Die Ableitung dieser Handlungsempfehlungen basiert auf Resultaten einer empirischen Datenerhebung von Interviews mit erfahrenen Scrum Masters und Product Owners. Die gewonnenen Erkenntnisse wurden mit dem Stand der Forschung vernetzt und als Ergebnis werden in der oben stehenden Abbildung die sieben Handlungsempfehlungen als Trapezmodell dargestellt. Es empfiehlt sich, die Ebenen von unten beginnend anzugehen, da die Massnahmen aufeinander aufbauend und unterstützend gegliedert sind.

Beispiele für Metriken können sein: Velocity, Spillover, fachliche Fähigkeiten, psychologische Sicherheit, Überstunden, erreichter Business-Value, Anzahl Störungen (Bug, Incident), Aufwände CAPEX versus OPEX, Anzahl nicht produktiver Stunden und weitere. Dabei soll die Qualität gegenüber der Quantität im Vordergrund stehen.

Es zeigt sich, dass der Einsatz von Scrum allein kein automatischer Garant für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, mehr Flexibilität und Innovation in der Leistungserbringung ist. Dieser Anspruch muss jeden Tag aufs Neue bewiesen werden. Dafür braucht es in einer Organisation eine Definition, was sie unter einem High Performance Team versteht und wie diese gemessen wird. Wenn dies geklärt ist, geht es an die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Scrum Teams. Das vorgestellte Drei-Ebenen-Trapezmodell bietet dafür Orientierungshilfen und konkrete Massnahmen. Schlüsselelemente sind dabei der Wille, ein solches High Per­formance Team werden zu wollen, psychologische Sicherheit und Retrospektiven mit Messbarkeit, um dies prüfen und verbessern zu können.