Performance Management: Mehr als nur messen

Neuere Ansätze in der Strategieentwicklung zeigen, dass es oft nicht genügt, nur das aktuelle Geschäft zu betrachten und die jetzige Performance zu messen. Das bedeutet, dass Strategieentwicklung einen dynamischen Portfolio-Ansatz haben kann, anstelle einer rein sequentiellen Strategiearbeit, die etwa nur einmal pro Jahr durchgeführt wird. Für das Performancemanagement bedeutet das, dass die Performancemessung sich auf verschiedene Portfolios mit verschiedenen Zeithorizonten beziehen sollte. Das heisst für ein Pharmaunternehmen beispielsweise, dass die Performance beziehungsweise die Qualität des Entwicklungs- und Forschungsportfolios ebenso wichtig ist, wie das Portfolio des laufenden Geschäfts, bei beiden werden strategisch relevante Kennzahlen für das Reporting gemessen. Das bedeutet: Performance Management ist Portfoliomanagement.

Schwachpunkte

In der Unternehmenspraxis werden zwar viele Performancemanagementsysteme ein-geführt, es gibt aber ganz typische, immer wiederkehrende Schwachstellen: So ist etwa die finanzielle Performancebetrachtung in der Regel nur punktuell und nicht dynamisch, schliesslich werden Historie, Outlook und Zeitwert des Geldes nicht betrachtet. Oft fehlen auch geschäftsentscheidende nicht finanzielle Kenngrössen - Prob-leme können nicht direkt identifiziert werden und von diesen finanziellen Kennzahlen kann dann nicht auf operationelle Probleme geschlossen werden. Im Weiteren sind in der Regel nur nachlaufende Performance-Indikatoren vorhanden. Dies verunmöglicht proaktives Handeln. Ein weiterer Stolperstein besteht darin, dass die Unternehmenskultur, die Organisation und die Anreizsysteme in der Regel nicht auf die Performancemessung abgestimmt sind. Konflikte zu den MBOs verhindern eventuell erfolgreiche und nachhaltige Performanceverbesserung. Oft hat das Management auch gerade darum kein Interesse, zu transparent zu werden.

Nullmessung als Voraussetzung

Wenn Veränderung zum positiven - nichts anderes kann und soll ja Performancemanagement im Unternehmen bezwecken - angestrebt ist, ist es wichtig zu sehen, wovon man ausgeht. Die Nullmessung - also die genaue Beschreibung der Ausgangssituation - ist sehr wichtig, damit die Verbesserungen in der Performance auch eine Basis haben, auf die sie sich beziehen kann. Diese Veränderungen gegenüber einer Basis, beispielsweise dem Vorjahr, können dann auch entsprechend kommuniziert werden - nur das reine Reporting von Masswerten ohne Kommentar und Bezug macht wenig Sinn. Um handlungsfähig zu bleiben, sollte auch den vorauslaufenden, operationellen Kenngrössen grosse Beachtung geschenkt werden. Finanzielle Kenngrössen wie etwa Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter sind zwar wichtig, stellen aber nur eine Vergangenheitsbetrachtung dar.

Oft werden zu viele Indikatoren gesammelt - die Fokussierung auf die wesentlichen, strategiekonformen Kennzahlen hat aber Priorität. Wichtig ist auch, dass die definierten Indikatoren dann auch wirklich gemessen und in Führungssitzungen periodisch besprochen werden. Das bedeutet dann insbesondere, dass ein «Action Tracking» erstellt beziehungsweise eine Liste von Massnahmen mit zugeordneten Verantwortlichkeiten geführt und nachverfolgt wird.