Der Durchbruch mit Amorana

CW: Wann sind Sie mit Amorana durchgestartet?

Frei: Vielleicht ein halbes Jahr nach dem ersten Test mussten wir mit dem Shop auf Drängen von Lukas’ damaliger Freundin aus der gemeinsamen Wohnung ausziehen. So zügelten wir und gaben auch noch unsere Jobs auf, um uns vollkommen auf Amorana konzentrieren zu können. Mit dem Ziel, weiter zu wachsen, suchten wir nach Möglichkeiten, um die Popularität unserer Webseite zu erhöhen.

Es war Ende Sommer, also eine Zeit, in der ein neuer Jahrgang junger Männer in die Rekrutenschule eingezogen werden sollte. Die rund 15'000 Rekruten liessen vielleicht 10'000 Freundinnen allein zurück. Diese Zielgruppe haben wir versucht, mit einem «Rekruten-Paket» anzusprechen, das die Männer kostenfrei an ihre Freundinnen schicken konnten. Über einen Kollegen konnte ich erreichen, dass die Medien über das Angebot berichteten. Anschliessend sind die Zugriffszahlen unserer Webseite durch die Decke gegangen. Anstatt 10 Bestellungen pro Tag mussten wir plötzlich 1300 Orders in der Stunde erfüllen. Damit hatten wir ein gewisses Level erreicht, auf dem wir aufbauen konnten.

Frei: So viele! Die drei grössten Fehler waren aber erstens der – schon erwähnte – fehlende Fokus. Zweitens haben wir uns anfangs sehr schwergetan bei der Zusammensetzung des Teams: Wir waren der Meinung, dass ausschliesslich unsere eigene Arbeitsweise richtig ist. Irgendwann mussten wir aber Arbeit abgeben – und auch Verantwortung. Als wir zwölf Angestellte hatten, konnten wir den Mitarbeitern noch unseren Stil aufzwingen, als es noch mehr Leute wurden, klappte das nicht mehr. Unser Learning war: Wir müssen nicht immer recht haben und auch unsere Ansätze sind nicht immer optimal. Denn es ging nicht um uns als Person, sondern um das Geschäft. Wir mussten gute Leute einstellen und ihnen die Freiheiten geben, damit sie ihre Arbeit machen können. Dieses Learning war extrem schwierig für uns. Denn: Ein guter Unternehmer ist nicht automatisch auch eine gute Führungsperson.

CW: Sie haben ein drittes Learning erwähnt...

Frei: Genau. Ich glaube zutiefst daran, dass eine gute Geschäftsidee entscheidend für den Erfolg ist. In der Start-up-Szene dominiert die Meinung zum Beispiel von Oliver Samwer [Gründer Rocket Internet, Teilhaber Zalando; Anmerkung der Redaktion], demzufolge der Idee nur ein Prozent des Erfolges zuzuschreiben ist. Alles andere ist die Umsetzung. Meine Einschätzung ist, dass die Geschäftsidee einen viel grösseren Anteil hat: Fifty-fifty würde ich sagen.

Frei: Das Problem von Beate Uhse ist kein spezielles Pro­blem unserer Branche. Vielmehr sind alle Detailhändler mit der neuen Welt des Online-Handels und noch neuer des Mobile-Handels konfrontiert.
Als etabliertes Unternehmen mit Retail Stores sah Beate Uhse Anfang der 2000er-Jahre das Internet aufkommen. Die ersten Online-Shops wurden eröffnet, die Konkurrenz wuchs. Das Management entschied sich aber, das Internet zu ignorieren und weiter auf den Retail zu setzen – hauptsächlich mit der Begründung der besseren Beratung vor Ort. Später wurde dann doch ein Online-Shop lanciert, der aber nur rudimentäre Funktionen und identische Preise bot. Wenn die Kunden dann verglichen, stellten sie fest, dass Beate Uhse teurer war als die Online-Konkurrenz. So verloren sie die Konsumenten.

Für eine adäquate Multi-Channel-Strategie braucht es den Mut, das eigene Geschäft durch den Online-Handel zu kannibalisieren. Und den Mobile-Handel gleich nochmal. Dieser Mut fehlte vielen etablierten Händlern, darunter Beate Uhse und auch zum Beispiel MediaMarkt. Wir stehen jetzt an der Schwelle, dass die Kunden zukünftig mehrheitlich auf dem Smartphone einkaufen. Damit beginnt das ganze Spiel wieder bei null: Die Navigation ist anders, die Darstellung der Produkte ist schwierig und die Auswahl ist eingeschränkt.