«Dass es nicht einfach und auch stressig ist, gehört zum Job»
Das Projekt «ASAL futur»
CW: Ein Millionenprojekt, von dem man in der Vergangenheit auch immer wieder zu hören bekam, war die Erneuerung des besagten Auszahlungssystems ASAL. 2015 wurde das sogenannte «ASAL neu» abgebrochen, nun folgt «ASAL futur». Was machen Sie diesmal anders?
Hürlimann: Wir haben die Lehren aus «ASAL neu» gezogen und darauf geachtet, dass wir u. a. das gesamte Projektmanagement grundsätzlich anders und besser aufsetzen.
CW: Was waren denn die Key-Learnings aus dem abgebrochenen Projekt?
Hürlimann: Die Projektsteuerung war sicherlich unterdurchschnittlich ausgeprägt. Wir hatten heute schon mehr Meetings mit dem Projektausschuss, als während der gesamten Projektdauer von «ASAL neu» zusammengezählt. Wichtig ist auch, dass diesmal alle Stakeholder von Beginn an miteinbezogen werden. Wir haben ein Team aus Mitarbeitenden der diversen Arbeitslosenkassen, das teils vier Tage in der Woche bei uns ist und Requirements aufnimmt sowie Lösungen diskutiert. Dieser Einbezug ist absolut zentral. Auch war man aus Ressourcensicht aufseiten des Auftraggebers unterausstaffiert – sowohl in Bezug auf Menge als auch auf Kapabilität. Schlussendlich wurde dem Projekt viel zu wenig Stellenwert beigemessen und die Planung war eine Schönwetterplanung.
CW: Konnte man da im Projektmanagement nicht mit agilen Methoden vorgängig eruieren, ob das Projekt irgendwo ins Stocken kommen könnte?
Hürlimann: Man merkte relativ schnell, wo es klemmte. Aber die Projektsteuerung war beim Ausschuss einfach zu wenig etabliert. Dann fiel das Projekt ausgerechnet noch in die Übergangszeit nach dem Korruptionsfall. Alles in allem haben die Probleme im Projekt auch mit einer Verkettung unglücklicher Umstände zu tun.
CW: Wie haben Sie die Erkenntnisse aus dem gescheiterten Projekt nun umgesetzt?
Hürlimann: Mindestens alle zwei Monate veranstalten wir in Bern einen Ausschuss, an dem wir informieren und kritische Themen besprechen. Da sind ausser mir jeweils der CEO, die Projektleitung und Kassenleiter aus der ganzen Schweiz anwesend. Auch haben wir die nötigen Ressourcen überschlagen und uns überlegt, welche Rollen wir unbedingt mit internen Personen besetzen müssen und welche nicht. Dafür haben wir sechs befristete Stellen geschaffen und sind nun daran, Leute zu rekrutieren – dazu gehören etwa die zuständigen Personen für die Einführung und Migration oder das Testing. Das Projekt wird zudem mit Personen angepackt, die bereits an einer vergleichbaren Aufgabe mitgearbeitet haben. Jetzt ist nicht mehr der Zeitpunkt, um Lehrgeld zu bezahlen.
CW: Wie überzeugen Sie potenzielle neue Mitarbeiter, ausgerechnet bei Ihnen mitzuarbeiten?
Hürlimann: In der Karriere eines IT-Menschen gibt es wohl nicht allzu viele Möglichkeiten, um sich an Projekten dieser Grössenordnung zu beteiligen. Hinzu kommt ein Umfeld, wo man – aus IT-Sicht – relativ viel auf der grünen Wiese aufbauen kann. Das ist schon fast eine einmalige Chance. Und schliesslich dient es auch noch einem guten Zweck. Man leistet damit einen gesellschaftlichen Beitrag. Mich zumindest spornt das zusätzlich an.
Zur Person
Christian Hürlimann
kann in der IT auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen. Nach dem BWL-Studium an der Universität Bern startete er als Junior Projektleiter bei der Bedag Informatik AG und stieg bis zum Leiter des Geschäftsfelds Synergielösungen auf. Nach knapp elf Dienstjahren wechselte Hürlimann 2006 zur BKW Energie AG. Dort war er zuletzt stellvertretender CIO und Leiter des Solution Centers «Application Landscape Optimization». Seit Oktober 2015 ist er CIO/Leiter Informatik beim SECO für den Bereich Arbeitsmarkt/Arbeitslosenversicherung und Mitglied der Geschäftsleitung der Ausgleichsstelle der ALV.
