Wertstiftung kommt weit vor dem Selbstzweck

Es herrscht breitflächig Unmut bezüglich der Anpassungsfähigkeit von Organisationen in der heutigen VUCA-Welt (VUCA steht für «volatility», «uncertainty», «complexity» und «ambiguity»). Um diese latente Trägheit zu lindern, lassen Organisationen kräftige Dosen Agilität in ihre DNA einfliessen – als scheinbar universell wirkende Medizin. Die Perspektive der 17 freigeistlichen Software-Entwickler, die 2001 das «Agile Manifest» – notabene ohne empirische Fundierung – formuliert haben, wurde zum allgemeingültigen und omnipräsenten Wundermittel emporstilisiert: Aus der agilen Software-Entwicklung ist eine agile Projektführung entstanden, die sich wiederum zu einem generellen Führungskonzept transformiert hat. Welche Organisation möchte da schon abseitsstehen und als lethargisch eingestuft werden?

In der Debatte um die Anpassungsfähigkeit geht verloren, dass Agilität per se kein Ziel sein darf, sondern ein breitgefächerter Instrumenten-Baukasten zur besseren Zielerreichung darstellt. Um Wirkung zu erzielen, kommen Organisationen gemäss unserer Erfahrung nicht darum herum, den Lösungsraum für den Einsatz von Agilitäts-Werkzeugen auf eine bestimmte Klasse von Problemfeldern in bestimmten Kontexten zu fokussieren. Pauschalaussagen zur Agilität nach dem Prinzip «je mehr, desto besser» gilt es zu relativieren und zu entmystifizieren.

Zu dieser Klasse von dogmatisch ausgelegten Regeln gehört der von Seiten der Agilisten konfliktbehaftete Umgang mit Führungs- und Organisationsstrukturen. Gemäss der Agilitäts-Rezeptur müsse der Weg «zwanghaft über eine generelle Selbstautonomie von Personen und Teams sowie den Abbau von Führungsstrukturen» führen. Dieser kausale Bezug ist in seiner Absolutheit aus unserer Sicht äusserst problematisch, zumal bis heute auch die empirische Evidenz fehlt, dass Strukturauflösung in Organisationen wirklich erfolgsbestimmend ist.

Dies erfordert eine neue Denk- und Handlungsperspektive für Agilitätsprogramme: «Strukturelle Agilität», namentlich die zielorientierte Gestaltung der Führungsstrukturen innerhalb einer IT-Organisation oder auf Gesamtunternehmensebene, ist erfolgsbestimmend und ermöglicht erst, dass agile Teams Wirkung entfalten.

Strukturelle Agilität gründet auf dem Axiom, dass Führungs- und Organisationsstrukturen als «Enabler» alle Werteflüsse im Unternehmen verantworten. Insbesondere steuern sie das Fliessen von Wissen, Informationen, Finanzmitteln und Personalressourcen. Konsequenterweise müssen auch im Agilitätskontext Führungsstrukturen zielorientiert gestaltet werden. Der Ansatz, nur Hierarchien abzubauen, greift zu kurz. Strukturelle Agilität leistet einen entscheidenden, zusätzlichen Beitrag, dass jederzeit die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort für Kundenanliegen arbeiten. Hierbei gilt es folgende drei Grundsätze zu berücksichtigen: