Wachstum mit einem Private-Equity-Investor

Ein Private-Equity-Investor hilft, die Kultur in der Firma beizubehalten: Im IT-Sektor herrscht seit einigen Jahren ein «War for Talent», weswegen eine angenehme Kultur, grosszügige «Fringe Benefits», spannende Projekte und klare Weiterentwicklungsmöglichkeiten zentral sind, um neue Mitarbeitende zu rekrutieren und vor allem bestehende Mitarbeitende zu halten. Eine starke Unternehmenskultur kann jedoch bei einem Eigentümerwechsel verloren gehen, insbesondere auch im internationalen Kontext, was wiederum zu Abgängen von Managern und Mitarbeitenden führen kann. Für Unternehmen, die stark von Talenten abhängig sind, ist eine umsichtige Nachfolgeregelung daher umso wichtiger. Wenn die zu verkaufende Firma für einen Management-Buy-out zu gross ist – das heisst, das Management hat nicht genügend Kapital, um den Kaufpreis zu finanzieren –, gleichzeitig aber zu klein für einen IPO ist, oder wenn die Verkäufer nicht bereit sind, die Firma an einen Konkurrenten zu verkaufen, so kann ein Verkauf an einen Finanzinvestor eine interessante und sinnvolle Alternative bieten.

Ein PE-Investor wird alle wichtige Parteien in die Nachfolge einbinden wollen: Finanzinvestoren haben typischerweise ein inhärentes Interesse daran, das Unternehmen weiterzuentwickeln und zu gestalten, was den Wert beim Wiederverkauf erhöht. Dabei übernimmt der Investor in der Regel keine operative Rolle im Zielunternehmen, sondern steht dem Management beratend mit Know-how und Zugang zu einem breiten Netzwerk zur Verfügung. Aus diesem Grund sind eine kompetente und etablierte Führungsmannschaft sowie talentierte und motivierte Mitarbeitende zentrale Voraussetzungen für Finanzinvestoren.

Zudem sind Finanzinvestoren meist darauf bedacht, die bestehende Kultur zu schützen und Schlüsselmitarbeitenden so Anreize zu bieten, dass bei erfolgreichem Geschäftsgang eine Win-win-Situation entsteht. Um einen reibungslosen Übergang sowie eine sinnvolle Alignierung der Interessen zu gewährleisten, möchten die meisten Finanzinvestoren die Verkäufer weiter an das Unternehmen binden. Dies geschieht beispielsweise mit Rückbeteiligungen oder auch einer strategischen Rolle im Verwaltungsrat. Ein fliessender Übergang sorgt für Kontinuität und ist ein starkes Signal für alle Anspruchsgruppen – dazu zählen neben den Mitarbeitenden insbesondere auch die Kunden des Unternehmens. Durch eine solche zweistufige Nachfolgeregelung bleibt die Verkäuferschaft typischerweise während einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren involviert und partizipiert auch an der zukünftigen Wertschöpfung.

Unternehmen im IT-Sektor haben attraktive Wachstumsaussichten und sind somit für Finanzinvestoren sehr gesuchte Investitionsmöglichkeiten. IT-Berater beispielsweise sind zentral für Unternehmen aus allen Sektoren, weil sie diese bei der Durchführung von geschäftskritischen Projekten wie Cloud-Migration, Automatisierung oder Digitalisierung unterstützen und so einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kunden leisten. Aus Investorensicht sind insbesondere die langfristigen und wiederkehrenden Geschäftsbeziehungen interessant; die Identifikation und Evaluation dieser Kundenbeziehungen und des wiederkehrenden Umsatzes – dem sogenannten Recurring Revenue – sind somit auch zentrale Themen der Due Diligence.

Die IT-Beratungsbranche ist stark fragmentiert, wobei es zahlreiche Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitenden gibt. Finanzinvestoren, die sich auf den Zukauf von mittelgrossen Unternehmen fokussieren, verfolgen meistens eine Vorwärtsstrategie, wobei sie nach der ersten, grösseren Akquisition mehrere kleinere Firmen hinzukaufen. Diese Strategie wird oft als «Buy-and-Build» bezeichnet. Dabei bildet das erste Unternehmen die «Plattform» und die weiteren Zukäufe werden als «Add-ons» bezeichnet. Durch diese Strategie kann die «Plattform» wachsen – Umsatz und Mitarbeitende –, ihre geografische Präsenz erweitern und sich auch zusätzliche Expertise aneignen. So kann etwa ein klassisches Beratungsunternehmen Cloud-Migration, Software-Entwicklung oder produktspezifisches Know-how, beispielsweise SAP, durch «Add-ons» erlangen. Es gibt einige Beispiele von Unternehmen in der DACH-Region, die im Besitz von Finanzinvestoren sind und eine solche Strategie verfolgen wie Valantic, Conet, Akquinet oder Eraneos. Mit einer breiteren Produktpalette können sie – noch besser – mit grösseren, globalen IT-Unternehmen wie zum Beispiel Accenture, Bechtle oder Cognizant konkurrieren und Kunden holistisch beraten: sogenanntes «Cross Selling».

Für ambitionierte IT-Unternehmer, welche die Konsolidierung der IT-Industrie mitgestalten wollen und gleichzeitig bereit sind, die Kontrolle ihres Unternehmens (zum Teil) abzugeben, können Finanzinvestoren eine gute Alternative zum klassischen Verkauf an einen strategischen Käufer sein. Finanzinvestoren haben nicht alle den gleichen Modus Operandi. Sie unterscheiden sich im Umgang mit dem Managementteam und den Inhabern, zum Beispiel bei Reporting, Häufigkeit und Gestaltung von Besprechungen, und nicht zuletzt auch darin, wie stark sie die Strategieumsetzung und die Kultur mitprägen und wie sie die verschiedenen «Stakeholders» beteiligen. Demzufolge ist es in einer Nachfolgesituation sehr empfehlenswert, einen gut strukturierten Verkaufs­prozess zu gestalten, um

Ein solcher, häufig komplexer Verkaufsprozess dauert in der Regel sechs bis neun Monate und kann eine hohe Belastung für das involvierte Management und die Mitarbeitenden darstellen.

UBS bietet massgeschneiderte Beratung und Unterstützung über den gesamten Verkaufsprozess, den M&A-Prozess, an. Dabei sind unter anderem das Timing, ein globales Netzwerk von Experten und Käufern sowie die Erstellung von qualitativen und pointierten Investorenpräsentationen, inklusive Information Memorandum, zentral, um die richtigen Käufer an den Tisch zu bringen. Zudem ist es für UBS wichtig, die Nachfolgeregelung als positives Erlebnis für alle involvierten Parteien zu gestalten.