Hürden und Wege zu mehr Agilität

Viele Unternehmen in der Schweiz arbeiten schon mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban (doing agile). Aber die Agilität ist noch nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden oder in der Unternehmenskultur verankert (being agile). Das zeigt der Future Organization Report 2019 von Campana & Schott und dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen.

Rein technologische Innovationen reichen nicht aus, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Denn technologische Umwälzungen gehen Hand in Hand mit organisatorischen Veränderungen, die tiefgreifende Umstrukturierungen erfordern. Dabei befinden sich die heimischen Unternehmen derzeit auf dem richtigen Weg, aber es bleibt viel Luft nach oben. Daran zu arbeiten, lohnt sich, denn die Studie belegt einen Zusammenhang zwischen dem Grad an Agilität und der Unternehmensleistung. Demnach gibt es für die agile Transformation drei Erfolgsfaktoren: unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, organisationales Engagement der Mitarbeitenden und förderndes Verhalten der Führungskräfte. Die grössten Risiken sind dagegen eine inkonsequente Umsetzung der Transformationsprozesse, mangelnder Wandel der Unternehmenskultur und eine unzureichende Fehlerkultur. Was bedeuten diese einzelnen Punkte genau?

Während viele Unternehmen in der Schweiz bereits agile Methoden in einzelnen Abteilungen einsetzen, fehlt ein unternehmensweites Bewusstsein dafür. Es mangelt häufig an einem übergeordneten Zielbild, an dem alle Abteilungen – unabhängig von ihren jeweiligen Arbeitsweisen – ihr Handeln ausrichten können. Entsprechend lassen sich die anspruchsvollen Ziele in Verbindung mit Agilität häufig nicht oder nur ungenügend realisieren. Um eine höhere Durchgängigkeit zu erreichen, steigert eine offene Darstellung, wer warum woran arbeitet, die Motivation der Mitarbeitenden und ermöglicht eine bessere Priorisierung der Aufgaben. Dies erhöht die Geschwindigkeit und Effizienz bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung der Projekte. Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass ein Teil der Mitarbeitenden in der erhöhten Transparenz die Gefahr unerwünschter Kontrollen sieht. Diese Bedenken sind frühzeitig zu erkennen und durch umfassende Aufklärung auszuräumen.

Den Teammitgliedern ist durchaus bewusst, dass für agile Arbeitsweisen neue Fähigkeiten nötig sind. Die Umfrage zeigte zudem auf, dass sich 81,2 Prozent der Teilnehmenden für ihre aktuellen betrieblichen Aufgaben gerüstet fühlen. Gleichzeitig glauben aber 75,4 Prozent der Befragten, dass der weitere Aufbau neuer Fähigkeiten essenziell ist.

Auch Teamarbeit wird als wichtig für die Agilität erachtet. Ein Drittel der Mitarbeitenden ist davon überzeugt, dadurch erfolgreicher zu sein (30,5 %). Diese Gruppe betont insbesondere die Bedeutung einer notwendigen Abstimmung (48,5 %) sowie Diskussion im Team (30,4 %). Zudem greift sie gerne auf die Hilfe von Kolleginnen und Kollegen zurück (32,8 %).

Die Studie ergab ausserdem, dass Führungskräfte eine besondere Vorbildfunktion im Rahmen der agilen Transformation einnehmen. In der Praxis geben Führungskräfte bereits in vielen agilen Unternehmen einen grossen Teil der Verantwortung ab. Sie schaffen Freiräume für die Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter und fördern die ganzheitliche Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung auf Augenhöhe – also unabhängig von der Position im Unternehmen. Ein Drittel der Befragten (33,5 %) bestätigte, dass ihre Führungskraft sie zur Bewältigung ihrer agilen Arbeitstätigkeiten befähigt. Von den Umfrageteilnehmenden werden knapp zwei Drittel zur Eigeninitiative motiviert (65,7 %), erhalten mehrheitlich Befugnisse (64,6 %) und blicken grösstenteils positiv in die Zukunft (60,9 %). Entsprechend können sie ihre Arbeit auch weitgehend selbstbestimmt gestalten (60,2 %).

Zu den grössten Hindernissen für die agile Transformation eines Unternehmens gehört eine inkonsequente Umsetzung der Abläufe. So lassen sich die Fortschritte im Transformationsprozess häufig nicht oder nur schwer nachvollziehen, da keine Roadmap, Zwischenziele oder angestrebte Ergebnisse festgehalten werden. Agilität muss dabei nicht zwingend über eigene KPIs gemessen werden, sondern dient dazu, andere Ziele besser zu erreichen. Jedoch ist eine Überprüfung und Anpassung der bisherigen KPIs nötig, da agile Organisationen andere Rahmenbedingungen schaffen als klassisch strukturierte Unternehmen.

Viele Unternehmen in der Schweiz glauben, dass sie mit der Einführung von Scrum auf Projektebene oder SAFe in der Organisation schon agil geworden sind. Doch dies führt nicht automatisch zum Umdenken, wenn es um Themen wie Kundenzentrierung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit geht. Tatsächlich muss Agilität in der Unternehmenskultur verankert werden. Ein Teil der Mitarbeitenden ist für diese neuartige Flexibilität eventuell nicht bereit. Daher sollten Unternehmen Agilitätsziele in ihre Vision integrieren sowie allen Beteiligten eine klare Richtung vorgeben, sie zur Teilnahme motivieren und bei der Transformation ihrer Arbeitsprozesse unterstützen. Eine offene Kommunikation, externe Coaches und die Berücksichtigung sensibler Bereiche der Mitarbeitenden können dabei helfen, Widerstände abzubauen sowie skeptische Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen zu halten. So wünschen sich etwa 36,1 Prozent der befragten Mitarbeitenden Team Recruiting, wollen also an der Auswahl von neuem Personal in ihrem Team beteiligt sein. Zum Beispiel wird an Probearbeitstagen die Zusammenarbeit und Harmonie mit dem Team getestet. Das vermeidet mögliche Frustrationen oder Probleme mit neuen Arbeitskräften.

Jeder zweite Teilnehmende an der Studie kann Probleme und Schwierigkeiten nicht intern ansprechen. Lediglich 30,5 Prozent fühlen sich sicher, wenn sie ein Risiko eingehen – und nicht mal jeder Fünfte glaubt, er könne Kolleginnen und Kollegen ungefährdet um Hilfe bitten (13,9 %). Hier müssen Führungskräfte eine Kultur vorleben, die Mitarbeitende dazu motiviert, Ideen auszuprobieren, und ein mögliches Scheitern früh zu erkennen. Dies führt zu ergebnisoffenen und effizienteren Innovationen.

Schweizer Unternehmen arbeiten schon heute in einzelnen Projekten oder Bereichen agil, sind es aber noch nicht durchgehend. Entscheider müssen daher – unter Berücksichtigung zentraler Erfolgsfaktoren und Risiken – ein agiles Mindset entwickeln und dieses in der Unternehmenskultur verankern. Das benötigt Zeit!

Allerdings erhöhen sich mit jedem erfolgreichen Schritt die Teamorientierung, die Leistung, die Arbeitszufriedenheit und auch die psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden. Und: Je weiter die Transformation voranschreitet, desto flexibler können Unternehmen auf Kundenbedürfnisse und sich verändernde Marktbedingungen reagieren, um im Wettbewerb weiterhin erfolgreich zu sein.