Disruptive Führung für den digitalen Wandel

Wenn über Digital Leadership diskutiert wird, taucht oft der Begriff Führung 4.0 auf. Ich spreche in meinem Beitrag bewusst von Digital Leadership und nicht von Führung 4.0. Impliziert «4.0» doch, dass die bestehenden Führungsmethoden einfach weiterentwickelt werden müssen, dann seien sie auch für den digitalen Wandel geeignet. Diese Annahme ist falsch. Vielmehr müssen wir unsere verinnerlichten Führungspara­digmen infrage stellen, sodass im Ergebnis eine neue – disruptive – Führung für die erfolgreiche Bewältigung des digitalen Wandels entstehen kann. Warum das so ist und wie diese aussieht, beantwortet dieser Fachbeitrag.

Wer sein Unternehmen in die digitale Welt führt, hat in erster Linie ein klassisches Change-Projekt zu bewältigen. In den meisten Fällen wird es sogar das grösste und radikalste Veränderungsprojekt sein, welches das Unternehmen je gesehen hat. Digitaler und damit fundamentaler Wandel im Unternehmen verlangt nach vier Voraussetzungen. Nach einer klaren Strategie, nach den dazu passenden Strukturen, also Organisation und Prozesse, nach einer Führung, die den Weg bereitet und nach einer Unternehmenskultur, die den Change aktiv fördert. Fehlt eine dieser Vo­raussetzungen, so wird – im besten Fall – nichts passieren, im schlechtesten Fall sogar das Gegenteil von dem, was ursprünglich beabsichtigt war.

Wieso sollten wir unsere Führung überhaupt ändern müssen? Bis anhin waren wir ja auch erfolgreich und sind es (teilweise) immer noch. Vier der wichtigsten Gründe möchte ich hier nennen. Erstens ist die Veränderungsgeschwindigkeit im digitalen Wandel extrem hoch. Unsere ganze Anpassungsleistung muss daher aus einem hohen Mass an Flexibilität, Eigenmotivation und Eigeninitiative aller bestehen. All dies kann «alte» Führung à la Industriezeitalter nicht leisten, denn sie wurde für relativ stabile und nicht für disruptive Zeiten entwickelt. Durch die Globalisierung, durch das Internet und durch den Hyperwettbewerb nimmt zweitens die Komplexität exponentiell zu. Der steigenden Komple­xität können Unternehmen nur mit Flexibilität sowie mit eigenverantwortlichen und ermächtigten Mitarbeitenden in Netzwerkstrukturen begegnen.

Drittens bringt uns die Digitalisierung (endlich) eine kompromisslose Kundennutzen-Orientierung. Digitale Technologien ermöglichen «Losgrössen Eins» und damit die profitable Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen. Auch dies funktioniert nur mit eigenverantwortlichem Personal in weitgehend hierarchiefreien Organisationen. Viertens verlangt die in den Arbeitsmarkt eintretende Generation vermehrt nach sinnhafter Tätigkeit, nach Freiraum zu ihrer beruflichen und privaten Entwicklung, nach weitgehender Entscheidungskompetenz in ihrem Fachgebiet und nach einem Arbeits- und Teamumfeld, das auf Kooperation statt auf Wettbewerb ausgerichtet ist.