Leistungsdruck steigt

Im Modell der Holacracy erhalten Mitarbeiter Macht - gebunden an ihre Rolle. Diese Form des Empowerments könne auch eine «Zumutung» für Mitarbeiter werden, warnt Meissner. Da man immer mehr Verantwortung auf die kleinen Teams, im Holacracy-Modell Kreise genannt, verschiebe.

«Je kleiner die Einheit, desto grösser wird die Verantwortung. Das führt zu Unternehmertum im Betrieb.» Holacracy bringe mehr Agilität, sei aber auch mit hohem Leistungsdruck verbunden. Ohne gehe es nicht. «Diese Entwicklung sehen wir in der gesamten Wirtschaft», sagt Meissner. In der Schweiz sei dies Teil der Swissness. Dank der guten Ausbildungen und der hohen Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter.

Leistungsdruck ist etwas, mit dem nicht alle Menschen gleich gut umgehen können. Motivationstiefs, Burn-out oder Mobbing sind die Schattenseiten. Spaltet am Ende Holacracy Teams eher, als dass sie die Mitarbeiter verbindet? «Das ist ein grosser Diskussionspunkt», meint Weibel.

Eine Herausforderung seien etwa die Rollen, die Mitarbeiter einnähmen, wie die Professorin anhand des Schuhherstellers Zappos erklärt. Dort stieg mit Einführung von Holacracy die Zahl an Rollen pro Person.

Hinter dem Modell steht die Idee, dass man etwa für eine Tätigkeit im Rahmen eines Projekts eine neue Rolle kreieren kann. Gibt es keine begründeten Einwände im Team, wird die neue Rolle geschaffen. «Im Schnitt haben Mitarbeiter 7,5 Rollen», erklärt Weibel.

Man müsse dann auch Prioritäten setzen können. «Das ist psychologisch anstrengend, hieraus könnte der Leistungsdruck entstehen. Man geht aber davon aus, dass Menschen in einer Holokratie besser leben als mit monotoner, vorgegebener Arbeit», betont die Professorin und fügt an: «Gerade in der Schweiz kann man Mitarbeitern viel Eigenverantwortung geben. Wenn man nicht glaubt, dass die Menschen Verantwortung übernehmen wollen, müssten wir sofort die direkte Demokratie abschaffen.»

Die IT-Dienstleister Liip und Unic gelten als Modellbeispiele für die Umsetzung des Holacracy-Modells. Auf die Frage, weshalb Unic auf das Modell umstieg, erklärt Ivo Bättig, Partner & Holacracy Implementation Lead: «Wir sind überzeugt, dass Arbeit und Organisation anders gelebt werden müssen, um auf die komplexen Marktherausforderungen rasch und flexibel reagieren zu können. Ausserdem kommt das Potenzial der Mitarbeitenden durch Selbstorganisation und Selbstverantwortung viel stärker zum Tragen.»

Grundsätzlich ist Holacracy bei Unic hierarchisch in Kreise und Subkreise organisiert. Aber es sei keine Hierarchie der Menschen. Die Konzentration von Macht auf Einzelperson entfällt. Dennoch brauche es Leadership. Nur kann es sein, dass die Person, welche die Strategie vorgibt, nicht die Person ist, die einem sagt, wann man in die Ferien gehen darf.

Dazu brauche es nicht per se einen «Chef», erklärt Bättig. «Man überlegt sich immer, welche Arbeit getan werden muss, etwa eine Checkliste ausfüllen oder einen Report abliefern, und schafft dann entsprechende Rollen und Verantwortlichkeiten. Für die Budgetierung beispielsweise gibt es definierte Rollen. Wir sind ja auch ISO-9001-zertifiziert – auch hierfür haben wir passende Rollen geschaffen.»

Wer bei Unic nicht nach Holacracy arbeitet, ist der Verwaltungsrat. Dieser nimmt die üblichen Verantwortlichkeiten gegenüber dem Gesetz war. Für die Abstimmung zwischen dem Verwaltungsrat und der holokratischen Organisation schuf man beim Anbieter integrierter E-Business-Lösungen die Rolle «VR-Bindeglied», verknüpft mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten zur Abstimmung der beiden Organe.

Dieses Bindeglied informiert den Verwaltungsrat etwa über den Geschäftsgang. Eine herausfordernde Schnittstelle, räumt Bättig ein. Die Person, welche die Rolle innehat, muss den Spagat schaffen zwischen Selbstorganisation und «traditioneller» Organisation.

Selbstorganisation funktioniert nicht für alle. Einige verliessen das Unternehmen. Die Fluktuation in dieser Branche ist jedoch generell eher hoch und die Gründe sind nicht per se auf das neue System zurückzuführen.

Bättig kann sich vorstellen, dass Einzelne die Veränderung weiterhin beobachten und dann vielleicht wechseln werden. Grundsätzlich stehen die Mitarbeitenden der Holokratie aber positiv gegenüber. Und dies in verschiedenen Arbeitsbereichen.

Als Beispiel nennt Bättig die Entstehung neuer Kundenkreise, die sich fokussierter auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse ausrichten. Oder den Servicedesk, wo die Mitarbeiter ebenfalls neue Ideen für ihren Kreis ausarbeiten. «Sie werden kreativ und entwickeln eigene Arbeitsmethoden wie etwa Turnusmodelle mit neuen Kooperationswerkzeugen. Manche machen auch vermeintlich einfache oder unbeliebte Aufgaben sehr gerne. Dann wird eben die Rolle des Telefonabnehmers geschaffen», erklärt Bättig.