Trivadis transformiert Trivadis

Mitte September hat der IT-Dienstleister Trivadis seine jährliche Kunden- und Partnerveranstaltung durchgeführt. Der diesjährige Trivadis Tech Event war bestimmt von Selbstreflektion. Neben den rund 70 technisch geprägten Break-out-Sessions befassten sich Trivadis’ Mitarbeiter auch mit dem Thema Zusammenarbeit. Einerseits mit ihren Kunden, andererseits mit der Zusammmenarbeit innerhalb des eigenen Unternehmens.

Die digitale Transformation hat nicht nur die Kunden von Trivadis erfasst. Auch der Dienstleister selbst ist von ihr betroffen. Um schneller und flexibler auf Kundenwünsche reagieren zu können, testet Trivadis in Basel ein neues Arbeitsmodell: Basel Agil. Im April dieses Jahres wurde das neue Modell eingeführt. Wie es funktioniert, präsentierten die beiden Co-Leiter Benno Leuenberger und Caspar von Stülpnagel. Das wollten viele der Trivadis-Mitarbeiter wissen. Die eng gestuhlten Sitzplätze waren rasch besetzt, einige Nachzügler mussten stehen, beziehungsweise wieder gehen. Bei einem klassischen Top-Down-Modell dauert es lange, bis eine Frage bis ins Top-Management gelangt und bis eine Entscheidung beim Kunden ankommt. Ausserdem sei der Kunde von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen. Heute müsse man mit den Kunden den Ansatz der Co-Creation verfolgen, begründete Co-Leiter von Stülpnagel den neuen Ansatz. Nächste Seite: Basler Team organisiert sich in Kreisen

Bei Trivadis in Basel organisiert sich das Team in Kreisen. Etwa in einen Kreis Business Development und in einen Kreis Consulting und Services. In den Kreisen arbeiten Experten, die sich kreisübergreifend vernetzen, um mit einem Kunden an dessen Aufgabe zu arbeiten. Für das bisherige Kader bedeutet das Abgabe von Macht und ein Stück weit ein Kontrollverlust. Doch diese brauche man ohnehin nur, wenn man unbewusst seinen Mitarbeitern misstraut. Sonst brauche es keine Kontrolle, argumentierte von Stülpnagel. Hinzu kommt der Informationsvorsprung, den Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern haben. Getreu dem Motto: Wissen ist Macht. „Diese Denkweise ist weg, alle sollen alles wissen“, betonte von Stülpnagel. Auf der anderen Seite schaffe eine Hierarchie auch Identifikation beziehungsweise ein «Heimatgefühl», fügte von Stülpnagels Kollege Leuenberger an. Es ist also nicht alles schlecht an einer Hierarchie.

Die neue Struktur verändert die Entscheidunswege. Entscheide der Chef, hiesse das nur, dass er seinen Mitarbeitern nicht zutraue Entscheide zu fällen. Neu treffen bei Trivadis die Mitarbeiter ihre Entscheidungen weitestgehend selbst. Damit einher geht auch die Chance, Fehler zu begehen. Leuenberger fasste dies in einer Formel zusammen: «Leistung = Können x Dürfen». Die Mitarbeiter sollen ausprobieren und Fehler machen. «Ihr dürft, ihr sollt und macht einfach Mal, nur auf diese Weise erhalten wir mehr Geschwindigkeit». Nächste Seite: Die Zukunft der Berater

IT-Dienstleister wie Trivadis helfen Unternehmenskunden und lösen deren Probleme. Doch auch die Berater haben ihre Sorgen. Unternehmen können heute über Service-Center in Indien oder Buchungsplattformen im Internet Programmierer buchen. Ein paar Klicks und die Kreditkarte ersetzen dann langwierige Beratungsstunden mit entsprechenden Kosten. Trivadis nutzte deshalb seinen Tech-Event, um mit Besuchern über die Zukunft des IT-Beratungsgeschäfts zu debattieren. Aufgeteilt in mehrere Gruppen sprachen Trivadis-Mitarbeiter mit Kunden darüber, wie man heute den richtigen Berater heute findet und mit diesem zusammenarbeitet. Es wurde diskutiert, Klebekarten beschrieben und auf Flipcharts geklebt. Vor dem Mittagessen präsentierten die Teams ihre Ergebnisse. Unterm Strich zeigte sich, dass gute Beratung auch in Zukunft gewünscht wird. Die Angst der Berater vor Service-Plattformen scheint unbegründet. Kunden wünschen sich IT-Dienstleister als Coaches und neutrale Berater. Kunden nutzen Plattformen hingegen in Form von Linkedin und Xing, um sich auszutauschen. Über diese Netzwerke können dann Unternehmen erste Kontakte zu Experten aufauen.

Ein weiteres Fazit: Netzwerke und persönliche Kontakte bleiben wichtig. Denn sie schaffen Vertrauen. Es brauche es „Gschpüri“, brachte es eine Gruppe auf den Punkt. Ein Grundgefühl, das auch bei der Zusammenarbeit wichtig sei. Denn Berater sollen Trusted Advisor sein. Er muss auch kommunizieren, was er weiss und kann und was nicht. Ein wunder Punkt, denn hierin stimmten alle überein und hätten eine Geschichte zu erzählen gewusst, wo Berater zu oft ja sagten und Defizite zunächst geschickt überspielten bis sie entlarvt wurden. Auch die Zeit ist ein wichtiger Faktor für die Zusammenarbeit, waren sich die Teilnehmer einer Gruppe einig. Schliesslich sei Zeit wichtig für die Teambildung. Eines war nach der Break-out-Session klar. Trotz neuer digitaler Möglichkeiten, IT-Leistungen zu beziehen, bleibt das Geschäft mit IT-Beratung und Services bleibt ein People Business, bei dem persönliche Kontakte und Vertrauen mehr zählen, als vermeintlich effiziente und kostengünstige Plattformen.