Welche Skills sich für IT-Führungskräfte auszahlen

Wie kaum ein anderer Unternehmensbereich ist die IT kontinuierlich gefordert, sich neuen Herausforderungen zu stellen und der internen und externen Veränderungen Herr zu werden. Die Informationstechnologie gewinnt im Zuge des Digitalisierungstrends an Bedeutung, und viele Firmenchefs sehen in ihr ein wesentliches Instrument auf dem Weg zu Effizienz, Flexibilität und Mobilität. Nicht immer wird aber der IT-Bereich als Treiber dieser Transformation gesehen.

Der demografische Wandel ist in der IT-Abteilung deutlich bemerkbar: Viele Unternehmen haben heute Schwierigkeiten, geeignete IT-Mitarbeiter zu finden und sich für die Zukunft richtig aufzustellen. Wenn man IT-Trends wie Cloud Computing, Big Data und IT-Security folgen und sie nutzen will, dann kommt es darauf an, Mitarbeiter zu finden, die Veränderungen mittragen und vorantreiben können und wollen.

Wenn von überfachlichen Kompetenzen die Rede ist, geht es vor allem darum, Talente zu identifizieren, die nicht nur durch fachliche, sondern vor allem durch persönliche Fähigkeiten in die Aufgaben einer Führungskraft hineinwachsen können. Das Vorurteil, dass ein typischer IT-Experte kommunikativ eher schwach und rein fachlich motiviert sei, passt längst nicht mehr zu den hohen Anforderungen, denen IT-Bereiche gerecht werden müssen. In diesem Zusammenhang ist soziale Kompetenz dringend nötig, da IT-Abteilungen vermehrt global agieren und so neben interkultureller Kompetenz und Kommunikationsfähigkeiten vor allem Führungs- sowie Methodenkompetenz im Projekt-Management brauchen. Im Kienbaum-Vergütungsreport «Führungskräfte und Spezialisten in IT-Funk­tionen» wird deutlich, dass diese Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt einen hohen Wert haben: Hier zeigt sich, dass sich zum Beispiel übergeordnete Architektur- und Methodenkompetenz für Führungskräfte sowie Projekt-Management-Skills für Fachkräfte auch pekuniär auszahlen. Nächste Seite: IT-Bereiche wollen wissen, wie sie sich zukunftsfähig aufstellen können

Viele nationale und internationale Unternehmen legen vermehrt Wert darauf, nicht nur fachliche Skills, sondern auch überfachliche Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte im IT-Bereich zu erfassen und weiterzuentwickeln. Im Rahmen zahlreicher Projekte konnten wir feststellen, dass CIOs zunehmend fragen, welche strukturierten Möglichkeiten es gibt, die derzeitige Aufstellung der IT-Bereiche zu untersuchen, um die «Lücken» zu ermitteln und zu schliessen.

Anlass für diese steigende Nachfrage ist nicht selten eine Umstrukturierung des IT-Bereichs, die Verbesserung der Projektfähigkeit der IT, die Auslagerung von Commodity-Funktionen oder die Einführung einer Standardsoftware as a Service anstelle einer On-Premise-Anwendung. Die kompetenzorientierte Standortbestimmung im IT-Bereich hat das übergeordnete Ziel, eine strukturierte und objektive Ist-Analyse der in der Organisation vorhandenen Skills und Kompetenzen zu finden und einen Abgleich mit dem angestrebten Zielbild vorzunehmen. Kurzum, die Frage danach sollte lauten: Wie sind wir gegenwärtig aufgestellt, und wie zukunftsfähig sind wir mit dieser Aufstellung?

Für den CIO stellt sich die gleiche Frage: Welche Kompetenz ist wertvoll? Viele IT-Chefs denken und handeln erkennbar anders als früher. Der IT-Chef der Zukunft muss unterschiedlichen Manager-Rollen gerecht werden, die weit über die Aufgaben und Funktionen des Experten ­hinausgehen. Die Zunahme komplexer inter­nationaler Projekte bedeutet für IT-Führungskräfte, Veränderungen zu managen, virtuelle sowie interkulturell verschiedenartige Teams zu führen und Innovationen voranzutreiben. Somit ändern sich die Rollen der IT-Chefs: Aus fachlichen Experten werden Projekt- und Transformations-Manager.

Das Vorgehensmodell zur Standortbestimmung im IT-Bereich zeigt deutlich, dass beiden Aspekten Rechnung getragen wird: sowohl der Wichtigkeit von fachlichen Skills als auch der von überfachlichen Kompetenzen. Um beide im Rahmen einer Standortbestimmung abzubilden, wird gemeinsam mit der Geschäftsführung ein Anforderungsprofil erstellt, das als Basis zur Beurteilung der beruflichen Fähigkeiten dient. Nächste Seite: Welche Kompetenzen und Skills sind allgemein kritisch in der IT?

In diesem Ansatz fliesst sowohl HR- als auch ­IT-Wissen ein, um Kompetenzen und Skills gleichermassen professionell beurteilen zu können. Ziel eines typischen Projekts ist es, herauszufinden, in welchen Bereichen IT-Führungskräfte im Zuge einer umfangreichen Reorganisation zukünftig eingesetzt werden können. Hierfür bietet es sich an, ein passendes Anforderungsprofil zu entwickeln (siehe unten). Schliesslich lässt sich auch im Querschnitt durch die gesamte Belegschaft feststellen, in welchen Bereichen deutlicher Entwicklungsbedarf besteht und wo klare Stärken liegen. Nicht zuletzt ist ein solches ­Anforderungsprofil auch für den einzelnen ­IT-Mitarbeiter ein Leitfaden, den persönlichen Weiterbildungsbedarf zu ermitteln.

Über ein Benchmarking aus vielen Projekten mit ähnlichen Fragen hat sich gezeigt, dass immer wieder bei den gleichen Kompetenzen und Skills Entwicklungsbedarf besteht. Die hier wiedergegebene "Checkliste" richtet sich an IT-(Nachwuchs-)Führungskräfte, die ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erhöhen wollen, indem sie ihre Kompetenzen und Skills entwickeln beziehungsweise ausbauen. Gleichzeitig soll sie Führungskräften und Managern dazu dienen, bei Bewerbern gezielt auf die genannten Fähigkeiten zu achten und diese bei ihren eigenen Mitarbeitern weiterzuentwickeln, um ihren IT-Bereich für die Zukunft erfolgreich aufzustellen. Zum Autor: Frédéric Cuny ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Kienbaum Management Consultants GmbH. Dieser Artikel wurde zuvor in unserer deutschen Schwesterpublikation Computerwochepubliziert.