Die 5 grössten Kommunikationsfehler der CIOs

Für eine Karriere im oberen Management ist es unerlässlich, sich eine effektive Kommunikationsstrategie zurechtzulegen. Das gilt auch für CIOs. Nur wenige IT-Lenker können allerdings auf entsprechende Erfahrungen oder ein formelles Training zurückgreifen, wenn es darum geht, überzeugend und zielsicher zu kommunizieren.

Ein wichtiger Aspekt bei der Kommunikation zwischen CIO und CEO ist, dass der CIO auf der einen und der CEO sowie die meisten anderen in der Führungsriege auf der anderen Seite erhebliche Unterschiede aufweisen, was Background und Kenntnisse betrifft. Die meisten Geschäftsführer und Vorstände kommen aus dem Finanzwesen oder aus dem Marketing. Oft fehlt den Unternehmenslenkern und auch anderen Führungskräften das Wissen darum, wie die IT zur Verschlankung von Prozessen oder Beseitigung von Redundanzen genutzt werden kann. Nicht anders sieht es beispielsweise bei der Frage aus, wie Datenbanken neue Geschäftsmodelle ermöglichen können. Zudem haben CEOs oftmals nur eine vage bis gar keine Vorstellung von der technologischen Komplexität vieler IT-Projekte – weswegen sie dazu neigen, den finanziellen Aufwand dieser Projekte zu unterschätzen.

Diese unterschiedlichen Hintergründe, gepaart mit unterschiedlichem Wissen und individueller Sichtweise haben auf alle Ebenen des IT-Managements erhebliche Auswirkungen. Je weiter man im Unternehmen aufsteigt, desto mehr Umgang hat man mit Mitarbeitern der verschiedenen Fachbereiche, Abteilungen oder Niederlassungen. Und umso wichtiger wird die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und andere zu überzeugen. Um diese Barrieren zu überwinden, braucht es Verständnis für Motiv, Perspektive und die Wissensbasis des Gegenübers. Für eine erfolgreiche Karriere im mittleren Management und darüber hinaus ist es demnach zunehmend wichtig, eigene Anliegen überzeugend zu kommunizieren und sich so die Unterstützung der Verantwortlichen in den verschiedenen Bereichen zu sichern.

Der Kommunikationsansatz vieler CIOs im Umgang mit CEOs und anderen Top-Managern ist in der Realität und über alle Branchen hinweg mangelhaft. Hier die Top-5 der häufigsten Fehler:

Sein Anliegen effektiv zu verfolgen beginnt damit, bereits vorab gute Beziehungen aufzubauen. Das ist eine ständige, fortlaufende Aufgabe, die sofort umgesetzt werden muss. Sie stellen eine Beziehung als Basis her, auf die Sie später bei konkreten Anliegen aufbauen können. Diese Beziehungen sollten professionell sein, aber dennoch authentisch. Sie sollten sich hier also auch menschlich engagieren. Sie müssen nicht zwingend Ihr Innerstes nach aussen kehren. Doch müssen Sie für eine tragfähige, authentische Beziehung Anknüpfungspunkte bieten. Ein Fussballverein etwa, dem beide anhängen oder ein Thema, für das Sie sich begeistern bieten Anknüpfungspunkte, die über den Arbeitsalltag hinausreichen. Warum ist das so wichtig? Es mag den Anschein haben, dass der Aufbau von Beziehungen den Austausch von höflichen Nichtigkeiten erfordert – eine Verschwendung wertvoller Zeit. Dahinter steckt jedoch ein gewisser Sinn: Sie bieten Ihrem Gegenüber die Möglichkeit, Sie kennenzulernen. Besonders hinsichtlich Ihrer Vertrauenswürdigkeit und Ihrer Beliebtheit. Vertrauen ist ein unverzichtbares Element jeder funktionierenden geschäftlichen Beziehung. Und wenn es darum geht, dass jemand für Sie ein Risiko eingeht, ist Vertrauen der allerwichtigste Faktor. Wenn CEO und andere Top-Manager Ihnen nicht vertrauen, bekommen Sie nie den für Ihren Job notwendigen Rückhalt. Das trifft besonders dann zu, wenn die Unternehmensleitung ihrerseits ein Risiko eingehen müsste. Je grösser das Risiko, desto grösser muss das Vertrauen sein. Beliebtheit ist vielleicht nicht ganz so wichtig wie Vertrauen, darf aber trotzdem nicht vernachlässigt werden. Wir können zwar mit Menschen zusammenarbeiten, die wir nicht mögen. Aber nur, wenn sie einen wichtigen Beitrag leisten, der sonst fehlen würde. Nur wenige Menschen sind so herausragend in dem, was sie tun, dass sie sich keine Gedanken über die eigene Beliebtheit machen müssen. Sollten Sie zu dieser Gruppe gehören: Der Wert Ihres Beitrags kann im schnelllebigen digitalen Zeitalter bereits morgen nichtig sein. Bitte verwechseln Sie Beliebtheit nicht mit Gemeinsamkeit oder mit Charisma – auch wenn beides durchaus die Beliebtheit fördern kann. Sie müssen mit Ihrem Gegenüber keine Überzeugungen teilen, keine Interessen, politische Ansichten oder den Lebensstil. Sie müssen weder kontaktfreudig noch einnehmend erscheinen, um beliebt zu sein. Beliebtheit ist, wenn sich andere in Ihrer Gegenwart wohl fühlen. Sie müssen zuerst Ihre Vertrauenswürdigkeit und Beliebtheit unter Beweis stellen. Erst dann können Sie andere davon überzeugen, Ihnen zuliebe ein Risiko einzugehen. Nächste Seite: Fehler 2

Viele Menschen haben ein grosses Problem, das sie nachts wachhält und nach einer Lösung grübeln lässt. Die Lösung des Problems ist für diese Personen derart wichtig, dass jeder, der eine Lösung anbieten kann, die sofortige und volle Aufmerksamkeit erhält. Die meisten Menschen tragen ihre grossen Probleme jedoch nicht auf einem Silbertablett vor sich her. Ihr CEO könnte sich etwa damit herumplagen, dass neue Wettbewerber in Ihren Markt eindringen und Ihr Kernprodukt, Ihre Cash-Cow preislich deutlich unterbieten. Wird das Problem nicht gelöst, ist Ihr Unternehmen pleite. Das sollte den CEO also folgerichtig massiv beschäftigen. Sie sehen, dass Ihr IT-Projekt daneben völlig irrelevant ist. Egal, wie toll es eigentlich wäre. Allerdings ist das Verständnis für die Sorgen des CEOs auch ein hervorragender Ansatzpunkt, um seine oder ihre volle Aufmerksamkeit zu erhalten und Ihr IT-Projekt zu einer Top-Priorität zu machen. Wie erkennt man die Sorgen anderer? Ganz einfach: Indem Sie eine Beziehung zu diesen Personen aufbauen und genau auf Hinweise achten. Wenn Menschen über ihre besonderen Probleme reden, ändern sich ihre emotionalen Signale. Kaum jemand kann über Sorgen reden, ohne dass sich Stimme (Tonfall und Geschwindigkeit) oder Mimik (besorgt, ärgerlich oder nachdenklich) ändern. Zur richtigen Zeit können Sie sie auch direkt darauf ansprechen. Die meisten Menschen werden Ihre Frage zu schätzen wissen. Das Wissen um die Sorgen anderer ist der Schlüssel zu ihrer vollen Aufmerksamkeit. Nächste Seite: Fehler 3

Die IT existiert nicht im luftleeren Raum. Es ist von zentraler Bedeutung, bei Projekten eine Partnerschaft mit dem CEO und dem Top-Management herzustellen. So wie das Herz als Teil des menschlichen Körpers nicht ohne die anderen Organe funktionieren kann, kann auch ein Unternehmen nur durch das koordinierte Zusammenspiel der Abteilungen und Fachbereiche überleben. Durch eine Partnerschaft entsteht ein Joint Venture, von dem beide Seiten profitieren. Um eine erfolgreiche Partnerschaft aufzubauen, müssen unbedingt die Vorteile für beide Partner identifiziert werden. Denn der für ein Projekt erbrachte Aufwand an Zeit, Ressourcen und Engagement ist proportional zum Nutzen, den man am Ende davon hat. Nur wenn beide Parteien stark motiviert sind und sich das Projekt zu eigen machen, stehen auch ausreichend Zeit, Engagement und Ressourcen zur Verfügung, um es erfolgreich durchzuziehen. Ihr IT-Projekt muss für die Personen, die darüber entscheiden, einen Mehrwert bieten. Nur so kann eine Partnerschaft entstehen, die das Projekt trägt. Erwarten Sie nicht, dass der CEO persönlich Ihr Projekt auf diesen Aspekt hin untersucht. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er dazu gar nicht in der Lage. Es ist vielleicht nicht fair, dass Sie sich diese Arbeit machen und die Vorteile für andere suchen müssen. Sicher ist es nicht fair. Aber Sie müssen diese Aufgabe übernehmen, um eine Partnerschaft zu schmieden. Schliesslich ist es ja auch Ihr Projekt. Und was, wenn Ihr Projekt dem CEO und der restlichen Geschäftsführung keinen Mehrwert bieten kann? Dann müssen Sie wohl ein anderes Projekt finden. Alle IT-Initiativen müssen ausnahmslos anderen im Unternehmen nützen. Sogar eine Initiative, mit der die Gehälter der IT-Mitarbeiter steigen, nützt anderen. Der Gedanke dahinter: Bekommen die IT-Mitarbeiter mehr Geld, sind sie zufriedener, was wiederum zu besserem Service für die anderen Abteilungen führen kann. Auch führt es zu geringerer Fluktuation und macht es leichter, neue qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Der Nutzen ist also ein besserer Service für die anderen Abteilungen. Wenn Sie das Dritten erklären, sollten Sie jedoch auf die spezifischen Aufgaben dieser IT-Mitarbeiter abzielen. „Erinnern Sie sich noch, als vergangene Woche Ihre Software ausfiel und Sie dringend jemanden benötigten, der Ihnen helfen kann? Dass Sie Ihren Bericht nicht rechtzeitig fertigbekamen, weil niemand kommen konnte? Das ist passiert, weil wir nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter haben. Eine bessere Bezahlung bedeutet mehr zeitnahe Services.“ Machen Sie den Nutzen konkret und aus der eigenen Erfahrung fassbar. Wie kann man den Nutzen eines Projekts für andere ermitteln? Ganz einfach: Wenn Sie eine gute Partnerschaft zu den anderen aufgebaut haben und wissen, was diese Menschen nachts umtreibt, sollten Sie auch bereits wissen, was diesen Leuten wichtig ist. Überlegen Sie, wie Ihr Projekt die Sorgen dieser Menschen kleiner machen oder aus der Welt schaffen kann. Nächste Seite: Fehler 4

Der Unterschied zwischen einem Feature und dem Nutzen gehört zum Grundwissen im Vertrieb. Wenn Sie den Unterschied einmal erkannt haben, finden Sie ihn in jedem Werbe-Spot wieder. Und Sie werden auch überzeugender kommunizieren.

Features sind Merkmale, die die Charakteristik Ihrer Produkte und Dienstleistungen beschreiben oder etwas, was diese können. Dazu zählt etwa das Gewicht eines Notebooks, wie lange eine bestimmte Software zum Starten benötigt oder wieviel Benzin ein Auto verbraucht. Der Nutzen dagegen ist der Einfluss, den ein Produkt oder Service auf das Leben der Benutzer haben kann. Ein leichtes Notebook ist einfacher zu tragen. Kürzere Startzeiten einer Software bedeuten, dass der Anwender schneller damit arbeiten kann. Das sind Vorteile, da sie sich auf das Leben der Anwender auswirken.

Um überzeugend zu sein, müssen Sie den Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung betonen, nicht die Merkmale. Um dem CEO und dem Top-Management Ihr IT-Projekt zu verkaufen, sollten Sie nicht erzählen, dass es sich dabei um ein integratives System handelt, das die Finanzdaten der fünf Geschäftsbereiche verknüpft. Dieses ist ein Feature und wird niemand in der Geschäftsleitung interessieren. Erklären Sie, dass es damit möglich sein wird, in Echtzeit auf die Finanzdaten zuzugreifen, anstatt ewig auf den Report mit den Daten aus der vergangenen Woche zu warten. Fokussieren Sie auf den Nutzen, nicht auf die Features. Achten Sie darauf, dass dieser Nutzen für die Person relevant ist, mit der Sie gerade reden. Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Argumente gegenüber den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams individuell anpassen müssen, wenn für diese jeweils unterschiedliche Nutzen im Mittelpunkt stehen. Haben Sie keine Skrupel, dass Sie unterschiedlichen Personen unterschiedliche Geschichten erzählen. Solange das Projekt die genannten Vorteile auch wirklich mit sich bringt, helfen Sie nur den Zuhörern, ihren eigenen Mehrwert zu erkennen. Jeder Gesprächspartner kann selbst entscheiden, ob das Projekt individuelle Vorteile bietet. Denken Sie daran, dass ein einzelnes Projekt verschiedenen Menschen auf unterschiedliche Weise nutzen kann. Nicht alle Nutzen sind hinsichtlich ihrer Überzeugungskraft gleich. Besonders überzeugend sind Vorteile, die eine emotionale Ebene betreffen und einfach zuzuordnen sind. Welches der folgenden Argumente würde zum Beispiel den Leiter Einkauf mehr ansprechen?

Selbstverständlich besitzt das zweite Argument mehr Zugkraft. Es ist konkreter und trifft den Gesprächspartner auf einer emotional relevanten Ebene. Betonen Sie konkrete Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung, nicht die Merkmale. Stellen Sie sicher, dass diese Vorteile den Werten und dem Bedarf der angesprochenen Person entsprechen. Nächste Seite: Fehler 5

Sollten Sie die Argumente für Ihre IT-Initiative ausschliesslich auf der Basis von Vernunft, Fakten und Statistiken aufbauen: Sie werden Ihre Zuhörer kaum überzeugen. Ausser, Ihr Gesprächspartner hat das Projekt von Anfang an unterstützt. Entscheidungen werden emotional gefällt. Vernunft, Fakten und Statistiken dienen dazu, eine getroffene Entscheidung im Nachgang zu rechtfertigen. Die Abfolge Emotion-Entscheidung-Rechtfertigung läuft innerhalb weniger Nanosekunden ab. Wir sind uns kaum bewusst, dass ein Gefühl am Anfang dieser Kette steht. Aber sobald Sie Ihre Entscheidungen aufrichtig analysieren, werde Sie sehen, dass der wirkliche Grund ein Gefühl war. Stellen Sie sich beispielsweise folgendes Szenario vor: Sie erstellen einen Case für ein umfassendes System zur Datenintegration, das eine erhebliche Vorab-Investition erfordert. Wenn Sie einen Ansatz auswählen müssten, um den CEO von diesem Vorhaben zu überzeugen, welchen würden Sie wählen?

Streng logisch betrachtet ist die Variante A überzeugender als Variante B. B enthält nur die Information, welchen Nutzen das System in einem einzigen Unternehmen hat. Variante A hingegen basiert auf einer viel breiteren Erfahrungsbasis und erlaubt eine genauere Prognose zur tatsächlichen Performance der Lösung. A enthält konkrete Informationen darüber, welchen Nutzen andere Unternehmen aus dem System ziehen. B hingegen bleibt in diesem Punkt vage. Zudem liefert Variante A eine Vorstellung darüber, wie gut das System im Unternehmen implementiert werden kann. B bleibt dieses schuldig.

Allerdings wird Variante B eher den CEO überzeugen als Variante A. Denn niemand hängt gerne hinter einem Wettbewerber zurück. Das spricht emotional den Siegeswillen an. Es weckt Leidenschaft, setzt Energie frei und schreit förmlich nach Taten. Bedenken Sie, dass das Fällen einer Entscheidung eine Handlung ist.

Der beste Ansatz jedoch ist es, beide Wege zu verbinden, also den emotionalen und den rationalen Ansatz zu kombinieren. Entscheidungen werden zwar emotional aus dem Bauch heraus getroffen. Dennoch sehen wir uns als rationale Wesen. Daraus ergibt sich der strategische Ansatz beim Aufbau der Argumentation.

Wenn Sie eine Initiative verkaufen wollen, suchen Sie einen emotionalen Grund, um Ihren Gesprächspartner zu einer Entscheidung zu bewegen. Und untermauern Sie mit logischen Argumenten, damit die Adressaten ihre Entscheidung auch rechtfertigen können. Nächste Seite: Fazit

Um IT-Projekte an den CEO und das Top-Management zu kommunizieren, sollten CIOs einen strategischen Ansatz wählen. Der Einfluss des CIOs auf die Entscheidungsträger kann signifikant steigen, wenn sie die grundlegenden Konzepte überzeugender Kommunikation für die Vorstellung neuer Projekte nutzen. Sie sollten sich vor allem folgende Fragen stellen:

Technologien werden zunehmend zum zentralen Unterscheidungsmerkmal, wenn es um den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens geht. CIOs müssen die Bedeutung effektiver Kommunikationsfähigkeit erkennen. Ein strategischer Ansatz für überzeugende Kommunikation und Entscheidungsfindung ermöglicht es dem CIO, die Geschäftsführung in die IT-Initiativen zu involvieren.

CIOs sollten die folgenden Punkte als ständige Aufgaben betrachten. Diese sind unerlässlich, um Vertrauen herzustellen und um die Geschäftsleitung besser zu verstehen. Das wiederrum bildet die Basis für alles Folgende:

Die kurzfristig umzusetzenden Schritte zielen darauf ab, Botschaften zu verfassen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das kann die Vorstellung des neuesten IT-Projekts sein, die Anfrage wegen einer Budget-Erhöhung oder das eine bestimmte Abteilung im Unternehmen für eine bereits vorhandene Initiative vorbereitet werden soll. Wichtig dabei: