Der russische Angriffskrieg auf die Ukraine und die daraus resultierende menschliche Katastrophe dominieren die Schlagzeilen der internationalen Medien. Kurz nach Kriegsbeginn zeigten sich viele ICT-Marktanalysten trotz Ängsten noch einigermassen optimistisch oder wenigstens hoffnungsvoll. Viele Prognosen gingen von einem raschen Kriegsende aus, was zu­mindest die Schäden in der Industrie im Bereich des Berechenbaren halten würde.

So präsentierte zum Beispiel die International Data Corporation (IDC) drei mögliche Szenarien: eine diplomatische Lösung innerhalb weniger Monate oder eine kurze Kriegsdauer zwischen drei und zwölf Monaten – gemäss IDC das «wahrscheinlichste» Szenario. Oder eben: ein langwieriger Konflikt mit schwer vorhersehbaren Konsequenzen.

Das ungeliebte dritte Szenario ist nun eingetroffen und ein Ende des Krieges ist nicht in Sicht. Während sich zwar einige Sektoren der ukrainischen Wirtschaft vergleichsweise stabilisiert haben – die zeitweise eingestellte Produktion von Kabelbäumen für die Automobilindustrie etwa – und das Leben an manchen Orten in der Ukraine fast normal wirkt, ist immer noch klar: Die Marktbedingungen sowie potenziellen ­Risiken in der Krisenregion ändern sich rapide und die Unsicherheiten sind gross – was IDC für Szenario drei prognostiziert hat: «eine Inflation im zweistelligen Bereich». Immerhin dieses Katastrophenszenario ist nicht eingetreten. Die globale Inflation betrug am höchsten Punkt 2022 8,8 Prozent, berichtet der Internationale Währungsfonds IWF. 

Die ICT-Industrie ist traditionell resilient, wenn es um physische Konflikte geht. Ihre Infrastrukturen und Operationen sind in der Regel dezentral sowie virtuell und geografisch verteilt. Die Auswirkungen des Krieges in der Ukraine dürften aber mittlerweile klargemacht haben, dass der ICT-Sektor trotzdem nicht immun gegen poli­tische Instabilität und militärische Konflikte ist. Von ­Unterbrechungen der Lieferketten bis hin zu Cyberangriffen und Datensicherheitsrisiken: Die Implikationen dieses Krieges auf die ICT-Branche sind gerade mit Blick auf eine ungewisse Zukunft nicht zu ignorieren. Im besonderen Fokus: die global so kritische Halbleiterindustrie.

Zunächst eine erfreuliche Nachricht: Der direkte Einfluss des Krieges auf die Halbleiterindustrie in der Schweiz ist kaum spürbar, bestätigt Jonas Lang, Ressortleiter Kommunikation von Swissmem, gegenüber Computerworld. Man habe «keine Hinweise» auf einen direkten Einfluss, die Gesamtsituation allerdings bleibe schwierig: «Aufgrund der hohen Inflation und erhöhter Zinsen stellen wir derzeit eine allgemeine Zurückhaltung bei Investitionen fest. Davon ist auch der Bereich Semiconductors als frühzyklische Branche betroffen», schreibt Lang in einer E-Mail an Computerworld. «In der Schweiz werden primär sehr spezialisierte Halbleiter, Halbfabrikate oder Anlagen zur Herstellung von Halbleitern hergestellt», so Lang weiter. Bei der Beschaffung gewisser Arten von Halbleitern oder Rohmaterialien herrschten «erschwerte Bedingungen», dazu habe man aber keine quantitative Angaben, «dies auch, weil Unternehmen die Lieferketten mit Fokus auf Resilienz und Diversifikation steuern».

Tatsächlich ist die Krisenregion insbesondere für zwei relevante Rohstoffe bekannt: Palladium – ein Metall – und Neon – ein Edelgas. Palladium findet in der Elektronik zum Beispiel Anwendung in bestimmten Kondensatoren, während Neon in der Lieferkette für die Herstellung von Halbleitern eine zentrale Rolle spielt, und zwar für die Produktion von Lasern, die wiederum für die Fertigung von Mikrochips benötigt werden. Das hat zu Kriegsbeginn für angstvolle Schlagzeilen in den internationalen Medien gesorgt. Dies, weil die Ukraine und Russland zusammen ungefähr die Hälfte des für die Produktion von Halbleitern geeigneten Neons ­weltweit handeln – gewissen Schätzungen zufolge sogar noch mehr.

Kurz: Die ohnehin schon prekäre Mangellage bei Semikonduktoren wurde dadurch weiter verschärft. Aber auch: Gemäss IDC hätten die meisten grossen Halbleiterhersteller genügend Vorräte an Schlüsselmaterialien, um zumindest «für die vorhersehbare Zukunft» die Produktion sicherzustellen, wie es zu Kriegsbeginn hiess.

«Wenn Neon nicht verfügbar wäre, wäre das ein Riesenproblem», erklärt Stephan M. Wagner gegenüber Computerworld. Wagner ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der ETH Zürich und war dazu im Supply Chain Management bei SIG tätig. «Nur war es jetzt eben nicht so, dass Russland – wie beim Gas – von heute auf morgen den Hahn zugedreht hat», sagt Wagner weiter.

Das hat wohl auch politische Gründe, denn ohne Neon gibt es keine Mikrochips und ohne Mikrochips keine Kriegsmaterialien. Raketen, Drohnen, Panzer, Flugzeuge – sie alle verwenden Chips. Obwohl die verhängten wirtschaftlichen Sanktionen dazu geführt haben, dass Russland zu grossen Teilen vom globalen Markt ausgeschlossen wurde und beispielsweise sämtliche US-Chip-Hersteller nicht mehr an Russland liefern, fliessen die Chips weiter nach Russland.

Ein Spezialreport von Nikkei Asia im April hat enthüllt, wie Russland doch an die begehrten US-Halbleiter kommt und Sanktionen aushebeln kann: Über komplizierte Handelsrouten, dank Briefkastenfirmen, Kleinlieferanten und eigentlich verbotene Resales, die im Vertrauen auf das «Know your client»-Prinzips möglich wurden. Die verschlungenen Lieferwege führen grösstenteils über Hong Kong und China, heisst es in dem Bericht. Intel, Advanced Micro Devices, Texas Instruments – Chips fast aller grossen US-Hersteller finden immer noch ihre Wege nach Russland, obwohl all diese Unternehmen bestätigen: Nein, wir exportieren nicht nach Russland und halten uns an die Sanktionen.

Dem Ganzen auf die Schliche kam Nikkei Asia über Zolldaten. Ganze 570 Millionen US-Dollar hat Russland zwischen Kriegsbeginn und Ende 2022 via Hong Kong und China ausgegeben. In der gleichen Zeitperiode ein Jahr zuvor: lediglich 51 Millionen Dollar. Das heisst: Die Chips fliessen. Und wie.

«Zwar ist in Bezug auf Neon nicht der Worst Case ein­getroffen, dennoch sieht man, wie vulnerabel die ganze Situation ist und die Halbleiterhersteller jetzt dazu übergegangen sind, selber Lieferanten aufzubauen», berichtet ETH-Professor Stephan M. Wagner.

Worauf Wagner anspielt: TSMC, der umsatzstärkste Produzent von Halbleitern, der 60 Prozent des globalen Markts kontrolliert, hat seinerseits im Herbst 2022 angekündigt, man plane, eine neue Lieferkette für Neon aufzubauen, indem man mit lokalen taiwanesischen Zulieferern von Gasen verhandle, wie J. K. Lin, Senior Vice President of Information Technology bei TSMC, letzten November ankündigte.

«Eine neue Lieferkette aufzubauen: Das geht nicht von einem Jahr auf das nächste. Es kann zwei, drei Jahre dauern, bis solche alternativen Produktionskapazitäten für Neon aufgebaut sind», erklärt Wagner. «Man möchte sich nun einfach lösen, man möchte das Risiko reduzieren.»

Doch jenseits etwaiger unterbrochener Lieferketten durch den Ukraine-Krieg lauert ein grösseres Problem: Die möglichen Lieferkettenunterbrüche rein als direktes Symptom des Kriegs in einer bestimmten Krisenregion zu verorten, ist zu kurz gegriffen. «Es wurde jetzt noch viel klarer, dass wir uns die Frage stellen müssen: Welche Rolle spielt China?», erklärt Wagner. Der Krieg in der Ukraine ist ein geopolitisches Problem, denn in den letzten Jahren – und insbesondere mit dem Krieg – hat sich Russland immer weiter in Richtung China orientiert.

«In welcher Form unterstützt China jetzt Russland? Und inwiefern ist China noch bereit, Rohstoffe nach Europa zu liefern?», fragt Wagner weiter. «Geopolitisch betrachtet sehe ich eine grosse Gefahr.» Aktuell sind die USA und Europa noch von China abhängig, insbesondere wenn es um Rohstoffe wie seltene Erden geht, die für die Herstellung von Halbleitern unerlässlich sind. «Betrachtet man die geopolitische Situation mit weiterem Blick, kommen noch ganz andere Komponenten und Volumina dazu, die man im schlechtesten Fall nicht einfach so schnell ausgleichen könnte.»

Eigentlich ist das Thema Risikomanagement für niemanden neu, schon gar nicht für die Forschung. «Bereits vor 15 Jahren habe ich zu Themen wie Supply Chain Risk Disruption Resilience geforscht», sagt Wagner, aber gerade im Zuge der Covid- und der Ukraine-Krisen sei das Thema in Unternehmen wieder stärker aufgetaucht. «All diese Mechanismen haben wir eigentlich schon längst untersucht, Sourcing-Strategien wie Single Sourcing, Multiple Sourcing, Reshoring. Aber als die Weltwirtschaft einfach reibungslos lief, haben die Unternehmen das kaum aufgegriffen. Die Managementagenden hatten andere Prioritäten.»

«Die Smarten, die Top-Leute, die guten Manager verstehen das schon», relativiert Wagner. So wie in den letzten Jahren Nachhaltigkeit auf den Finanzmärkten wichtiger geworden ist – weniger aufgrund eines ethischen oder ökologischen Gedankens, sondern wegen einer schlichten Bewegung in der Gesellschaft und der daraus resultierenden Profitabilität grüner Initiativen –, könnte auch das Thema Risiko für Shareholder wichtiger werden.

«Wenn man heute nicht eine gewisse Nachhaltigkeits-Performance hat, investieren die grossen Pension Funds aus den USA nicht mehr in betreffende Unternehmen. Wenn die Finanzmärkte, Kunden und Regulatoren darauf schauen, passiert etwas. Bisher hat es an Risk Management gefehlt. Wenn man das richtig kommuniziert, kann das bei Investoren und Shareholdern zu einem Umdenken führen.»

Tatsächlich sieht Wagner bereits jetzt Symptome ­eines möglichen Umdenkens: «Spricht man mit Investoren, liest man jetzt Analyst Reports und die Geschäftsberichte von Firmen, wird viel mehr über Lieferketten und Risikomanagement berichtet als noch vor ein paar Jahren. Den Finanzmärkten ist bewusst, wie wichtig das Thema ist.»

Gerade jetzt, mit Blick auf die geopolitische Situation – mit China –, stossen Prognosen an ihre Grenzen. «Es gibt keine Wahrscheinlichkeitsverteilung, die uns ausrechnen lässt, wie realistisch es nun genau ist, dass China Taiwan angreifen wird und Europa und die USA nicht mehr mit Chips beliefert.» Ob 30 Prozent, 90 Prozent: Solche Wahrscheinlichkeiten – selbstverständlich beide schlimm – spielen am Ende in dieser konkreten Situation keine Rolle, denn das Schadenspotenzial in so einem Fall ist zu gross.

Für viele sei dennoch klar: Das Geschäft mit China ist und bleibt eminent wichtig, eine komplette Abnabelung vom chinesischen Markt ist weder wirklich möglich noch erwünscht. Darum sei es wichtig, die Geschäftsbeziehungen so zu strukturieren, dass man bestimmte Teile abkoppeln könne. Im schlimmsten Fall würde man zwar einen gewissen Teil des Umsatzes verlieren, habe aber immerhin nicht das ganze Unternehmen gefährdet.

«Diese verflochtenen Wertschöpfungsketten, diese Netzwerke zu entflechten, weniger komplex zu machen, transparenter zu machen, weniger Abhängigkeiten in diesen Zulieferketten zu haben, die man über Jahrzehnte aufgebaut hat», erklärt Wagner. «Das ist die Kunst von heute.» Das einfachste Tool für ein effektives Risikomanagement sei, Redundanzen aufzubauen. «Da ist zum Beispiel Apple aus meiner Sicht enorm gefährdet», sagt Wagner.

Redundanzen – eigentlich ein Konzept, das der ICT-Branche ganz und gar nicht fremd ist. Schliesslich wären beispielsweise Data Center ohne Redundanzen nicht denkbar, denn sie können allfällige Ausfälle sofort, von Endverbrauchenden unbemerkt, kompensieren.

Doch die Realität sieht in der Wirtschaft oft anders aus: «Noch vor wenigen Jahren war es fast schon verpönt, Redundanzen in Form von zweiten Sources zu haben. Supply-Chain-Optimierung bedeutet am Ende einfach Kostenoptimierung. Single Sourcing als Kostensenker in Entwicklung und Fertigung», erklärt der ETH-Professor. Das ist ein Problem: «Ins Risikomanagement zu investieren, fällt unmittelbar auf die Kostenposition zurück», sagt Wagner. Das heisst, es geht um Revenues: «Noch wollen die wenigsten Shareholder, dass man Geld für Redundanzen ausgibt», denn diese werfen kein Geld ab. «Und darum: Investieren für was?», fragt Wagner und gibt die Antwort gleich selber: «Für etwas, was hoffentlich nie passiert.»

Im Umkehrschluss bedeutet das: «Die Kosten werden höher werden», sagt Wagner. Denn in Kostengesichtspunkten, in Sachen Effizienz, Verfügbarkeit und Variabilität sei niemand leistungsfähiger als die chinesischen Contract Manufacturers. «In einer einzelnen Fabrik, in der beispielsweise iPhones hergestellt werden, arbeiten in Hochzeiten bis zu 300 000 Arbeiter.» So etwas könne weder Europa noch die USA bewerkstelligen, geschweige denn die Schweiz. Ohne eine Entflechtung der Lieferketten, ohne Decoupling-Strategien, ohne effektives Risikomanagement geht in Zukunft gar nichts. «Es braucht einfach Contingency Plans», sagt Wagner.

In «Homo Faber», einem der bekanntesten Romane des Schweizer Autors Max Frisch, sieht sich die Hauptfigur Walter Faber als Rationalist mit durch und durch technischem Weltbild: «Ich glaube nicht an Fügung und Schicksal, als Techniker bin ich gewohnt, mit den Formeln der Wahrscheinlichkeit zu rechnen», sagt er einmal. Um «das Unwahrscheinliche als Erfahrungstatsache gelten zu ­lassen», brauche er lediglich Mathematik. Mit einem – statistisch absolut unwahrscheinlichen – Flugzeugabsturz tritt schliesslich der Zufall in sein bisher durchorchestriertes Leben ein und löst eine Verkettung ebenfalls höchst unwahrscheinlicher Unglücke aus. Die Folge: Walter Fabers geordnetes Leben gerät aus den Fugen und die eingetretenen Unwahrscheinlichkeiten überfordern sein rationalistisch-technisches Weltbild. Die Frage, über die sich die Literaturwissenschaft bis heute uneins ist: Hat Walter Faber aus dem Eintritt des Unwahrscheinlichen gelernt?

Eine ähnliche Frage stellt sich nun den Entscheidungsträgern der Wirtschaft. Nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001, nach der Weltwirtschaftskrise 2008, nach der Covid-Pandemie, nach dem russischen Angriffskrieg auf die Ukraine: Hat man gelernt, dass Risiken nicht nur blosse Zahlen sind, dass Risikomanagement nicht bloss kostet, dass selbst die unwahrscheinlichsten Unwahrscheinlichkeiten eintreten können – und es darum Notfallpläne und Redundanzen braucht, um grössere Schäden abwenden zu können?

Stephan M. Wagner: «Wenn ich jetzt mit Firmenvertretern spreche, sehe ich, dass sie Massnahmen planen und umsetzen, auch, weil sie ein Nichtstun ihren Eigentümern und Shareholdern gegenüber nicht mehr rechtfertigen können. Dieses Mal habe ich wirklich die Hoffnung, dass wir aus diesen Krisen gelernt haben, dass etwas davon hängen bleibt. Dass wir die Folgen und Zukunftsgefahren der Krisen nicht vergessen, sobald der Ukraine-Krieg vorbei ist und man nur noch auf das Wirtschaftswachstum achtet. Ich glaube, dieses Mal sind wir wirklich auf einem guten Weg.»