Aus Automobilen wird Carsharing. Aus Computerprogrammen wird Software as a Service. Aus Kompressoren wird Druckluft als Dienstleistung. Die um sich greifende Vernetzung und Digitalisierung transformiert herkömmliche Produkte immer öfter in Dienstleistungen. Materielle und immaterielle Güter werden nicht mehr gekauft, sondern gemietet, in Services umgewandelt oder um solche ergänzt. Auf den Punkt gebracht: Der Kunde besitzt ein Produkt nicht mehr, sondern er bezieht die Leistung des Produkts als Service.

Diese Servitization oder Servitisierung genannte Entwicklung weg vom Besitzen hin zum Service führt zu einem ökonomischen Paradigmenwechsel: «Die digitale Transformation befördert uns in eine service­orientierte Welt», konstatiert Heiko Henkes, Director Advisor beim Consulting-Unternehmen ISG. «Klassische Geschäftsmodelle und Philosophien über Werte und vor allem Besitztümer wandeln sich radikal. Konkret bedeutet dies eben, dass Produkte immer seltener verkauft werden. Sie werden gemietet und nach Nutzung im Sekundentakt bezahlt. Besitz rückt generell in den Hintergrund.» Dem kann Nils Herzberg, Global GTM Lead and SVP im Bereich IoT bei SAP, nur beipflichten: «Servitization ist ein Megatrend. Vergangene Generationen wollten besitzen, künftige Generationen werden nur noch nutzen wollen.»

Von dieser Entwicklung profitieren sowohl die Service- Anbieter als auch ihre Kunden. Wenn ein Unternehmen Dienstleistungen bucht, statt Produkte zu kaufen, kann es sich besser auf sein Kerngeschäft konzentrieren und die mit dem Produkt verbundenen Aufwände und Risiken zu einem grossen Teil auf den Service-Anbieter abwälzen.

Der Service-Anbieter wiederum kann sich mit einem Dienstleistungsportfolio wirksam gegen Marktschwankungen absichern, hohe Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb schaffen und sich gegen die Konkurrenz aus Niedriglohnländern schützen. Zudem sind im Bereich Service – anders als im oft margenschwachen und nur gering wachsenden Produktgeschäft – die Umsatz- und Ergebnispotenziale noch kaum ausgeschöpft. «Deshalb wird es immer attraktiver, Services um die Produkte herum zu entwickeln. Diese versprechen dann auch neue Umsatzquellen», sagt Mark Alexander Schulte, Senior Consultant bei IDC Deutschland.

Der Trend zur Servitization durchzieht so gut wie alle Branchen der Wirtschaft. Diese Entwicklung betrifft sämtliche Hersteller von Produkten und Gütern, die einen gewissen Wert haben, weiss IDC-Experte Schulte. Eine der beeindruckendsten Service-Transformationen hat sich in den vergangenen Jahren in der IT vollzogen. Mit Cloud-Services stellen Anbieter standardisierte IT-Leistungen schneller und kostengünstiger bereit, als Unternehmen das mit ihrer internen IT-Abteilung selbst leisten könnten. Firmen erreichen das über die hochgradige Automatisierung ihrer Rechenzentren, Standardisierung und zusätzlich einer optimalen Auslastung ihrer Ressourcen.

Dass Kunden kaum mehr bereit sind, hohe Zahlungen für Hardware-Ausstattung oder Software-Lizenzen zu leisten, hat die gesamte Hardware- und Software-Branche binnen weniger Jahre grundlegend verändert. Infrastructure as a Service ersetzt unternehmensei­gene Hard­ware wie Server oder Storage, aus früher gekauften Software- Lizenzen wird Software as a Service und Entwicklungsplattformen werden in Platform as a Service trans­formiert.

Der Nutzen für die Unternehmen ist immens: Sie sparen den teuren Kauf von Hardware und Software, die aufwendige Wartung, den Betrieb und die turnusmässige Erneuerung. Betriebswirtschaftlich gesehen entfallen die üblichen Anfangs­investitionen (CAPEX), durch den Bezug der Cloud-Dienste entstehen lediglich laufende Kosten (OPEX).

Die Verbreitung beispielsweise von Carsharing-Diensten wie Sharoo, Car2Go und alternativen Taxi­diensten wie Uber oder Lyft zeigt, dass sich die Transformation von Produkten in Services nicht auf die IT-Branche beschränkt. Wir erleben damit den Beginn des Übergangs vom Autobesitz zur Mobilität als Dienstleistung. Die zunehmende Nutzung von Carsharing-Angeboten geht mit einem rückläufigen Bedarf am eigenen Auto einher. Die Fahrzeughersteller bereiten sich daher da­rauf vor, ihre Geschäftsmodelle von der Automobilproduktion auf die Erbringung von Mobildienstleistungen umzustellen.

Selbst konventionelle und eher dienstleistungsferne Branchen werden von der Servitization überrollt. Hilti verkauft in einem neuen Geschäftsmodell keine Bohrmaschinen mehr, sondern «Löcher as a Service». Kompressorhersteller Kaeser bietet mit dem Einbau von Sensoren in seine Industrie-Druckluftkompressoren «Druckluft as a Service» an. Das bri­tische Unternehmen ICI-Nobel hat sogar Sprengungen in eine Dienstleistung umgewandelt.

Dass Servitization kein neues Phänomen ist, darauf macht Tim Baines von der Aston Business School aufmerksam, der sich als Wissenschaftler mit dem Thema beschäftigt. Bereits in den 1990er-Jahren hat IBM erkannt, dass Software und Dienstleistungen mehr Wert haben als Hardware. Die Verschiebung führte zumindest in den ersten Jahren zu konstanten Umsätzen, höheren Gewinnen und engeren Kundenbindungen.

Inzwischen haben neben den genannten Unternehmen so gut wie alle bedeutenden Firmen mittels Servitization ihr bestehendes Geschäftsmodell erfolgreich an veränderte Rahmenbedingungen angepasst. Das US-Technologie­unternehmen Xerox beispielsweise verdoppelte auf diese Weise innerhalb von zwei Jahren den Anteil des Service-Geschäfts am Gesamtumsatz auf fast 50 Prozent.

Und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Im Gegenteil: Der neuste Schub für die Servitization kommt mit dem Internet of Things (IoT) und seinen Smart Products und Smart Services. Diese gehen über die klassische As-a-Service-Ökonomie hinaus. Statt Produkte einfach eins zu eins in Dienstleistungen umzuwandeln, ermög­lichen Smart Services perfekt auf den Nutzer zugeschnittene, intelligente Dienste auf der Basis smarter, also mit Sensoren ausgestatteter, internetfähiger Produkte wie vernetzte Autos, Häuser oder Drucker. Die Daten, die von diesen Smart Products erzeugt und gesammelt werden, bilden die Grundlage der intelligenten Dienste.

Smart Services lassen sich grob in zwei Formen bereitstellen. Erstens wird ein bestehendes Produkt um Services ergänzt. Bei diesen Produkt-Service-Systemen oder «Base Services», wie Servitization-Experte Tim Baines sie nennt, wird ein physisches Produkt mit digitalen Services zu einem hybriden Bündel verknüpft. Hierdurch wird es möglich, den bisherigen, lokal erlebbaren Nutzen eines «Dings» um einen neuen, digitalen Nutzen zu erweitern. Populäre Beispiele dafür sind der Kühlschrank, der auto­matisch Lebensmittel ordert, oder die Geschirrspül­maschine, die selbstständig neue Spültabs nachbestellt. Hier wird jeweils ein herkömmliches Produkt um Services ergänzt. Auch die Nachverfolgung von Paketen etwa mit einer Smartphone-App, das Buchen eines in der Nähe abgestellten Autos oder die Anzeige der aktuell günstigsten Verbindung im öffentlichen Nahverkehr fallen in diese Kategorie.

Ein weiterer Pfeiler von Smart Services sind rein servicezentrierte Dienste – Baines nennt sie «Advanced Ser­vices». Hierbei wird ein Produkt in einen puren Service transformiert, das heisst, der Kunde erwirbt kein phy­sisches Produkt mehr, sondern nur noch eine gewünschte Leistung. Dies entspricht den eingangs vorgestellten Service-Modellen – nur werden diese Services im Rahmen des IoTs erheblich smarter. Ein Beispiel für dieses Modell im IoT-Umfeld ist Smart Parking. Unternehmen wie Bosch statten beispielsweise Parkplätze mit Sensoren aus, sodass Privatpersonen mithilfe einer App zu freien Parkplätzen gelotst werden und sich auf diese Weise die mühevolle und nervenaufreibende Suche sparen. Dies ist eine rein servicebasierte Leistung, bei welcher der Sensor nicht Eigentum des Kunden, sondern des Service-Anbieters ist.

Die Ursprünge der Servitization-Idee reichen bis in die 1960er-Jahre zurück. Rolls-Royce benutzte den 1962 geprägten Slogan «Power by the hour» als Markenzeichen für die Idee, ein Turbojet-Triebwerk als Dienstleistung zu verkaufen. Die Fluglinien als Kunden bezahlen bei dem Modell für die Dienstleistung, die das Triebwerk erbringt, also nur für die Zeit, in der das Flugzeug fliegt. Rolls-Royce macht bei dem Geschäftsmodell den grössten Teil der Gewinne – anstatt klassisch aus dem Produkt – mit Dienstleistungen. Das servicezentrierte Angebot von Rolls-Royce umfasst die Bereitstellung des Triebwerks sowie die Überwachung, Wartung und Reparatur während dessen gesamter Lebensdauer. Für die Fluggesellschaften hat das vor allem vier Vorteile:

• reduzierte finanzielle Risiken
• planbare Betriebskosten
• erhöhte Verfügbarkeit der Triebwerke
• regelmässige Verbesserungsmassnahmen

Aber auch für Rolls-Royce selbst weist dieser Business- Ansatz eine ganze Reihe von Pluspunkten auf:

• gestiegener Umsatz
• stetigerer Erlösestrom
  
• von Konjunkturschwankungen unabhängigere Erlöse
  
• Kulturwandel um den Kunden

Servitization bedeutet also nicht zwingend, dass Produkte verschwinden. Aber die Nutzung der Produkte ändert sich tief greifend: Zum einen differenzieren Dienstleistungen im Rahmen von Produkt-Service-Systemen die etablierten Produkte und machen sie auf diese Weise für die Kunden interessanter. Zum anderen können Unternehmen Services eigenständig, also auch ausserhalb des bereits etablierten Produktgeschäfts anbieten.

Der Wechsel von produkt- zu servicezentrierten Geschäftsmodellen bedeutet einen grundsätzlichen Kulturwandel. In Unternehmen mit produktorientierten Geschäftsmodellen werden Produkte in einem relativ abgeschotteten Umfeld entwickelt. Der Kunde kann den Produktionsprozess kaum beeinflussen. Die Kundenbeziehung endet nach dem Kauf meist bereits an der Ladentheke, Möglichkeiten der Rückmeldung gibt es nur wenige. Bietet das Unternehmen jedoch anstatt seiner Produkte – oder zusätzlich zu den Produkten – kundenzentrierte Services an, muss es zwangsläufig zahlreiche, nachhaltige und stabile Kundenkontakte und Interaktionen geben. Anstatt einer Sell-and-Forget-Haltung ist das Service-Business durch eine längere, kontinuierlichere und intimere Beziehung mit dem Kunden gekennzeichnet. Diese Kundennähe kann für traditionelle Unternehmen eine neue Erfahrung darstellen und bringt einschneidende Konsequenzen mit sich.

Bei der Einführung von Services muss grundsätzlich vom Kunden ausgegangen und dann rückwärts in Richtung Technologie geplant werden. Dazu braucht ein Service-Anbieter ein umfassendes Verständnis des Nutzers, seiner Verhaltensweisen und Ansprüche.

Jedes serviceorientierte Unternehmen muss sich daher detailliert mit den Bedürfnissen seiner Kunden auseinandersetzen und den Übergang vom kurzfristigen Trans­- ak­tionsgeschäft hin zu einem langfristigen Relationship-Business bewältigen. Das erfordert Mut zur Disruption: Es geht darum, Traditionen zu hinterfragen, ein «Andersdenken» zu entwickeln und auch die Perspektive zu wechseln. Bis anhin Bewährtes muss infrage gestellt und Schritt für Schritt müssen neue Strukturen eingeführt werden.

… «Scale fast» – klein starten, schnell wachsen lautet in der Servitization-Ära die Devise. Für Unternehmen, die in dieser Zeit erfolgreich sein wollen, bedeutet das: Sie sollten ihr bestehendes Geschäftsmodell grundsätzlich neu ausrichten: Ein sich in Richtung Services orientierendes Unternehmen sollte alles daran setzen, den Fokus von der Herstellung und dem Verkauf von Produkten wegzunehmen, und versuchen, darauf basierende Services zu kon­zipieren. Ziel dieser strategischen Bemühungen sollte ein neues, digitales Geschäftsmodell sein, das mittelfristig das bestehende Business-Modell ergänzt und langfristig veredelt oder sogar ablöst.

Um Einstiegsbarrieren zu vermeiden, können daten­basierte Geschäftsmodelle zunächst im kleinen Massstab getestet werden («Start small»). Anschliessend gilt es, das Geschäftsmodell schnell weiterzuentwickeln und auszubauen, um die für Services dringend erforderliche Skalierbarkeit zu ermöglichen («Scale fast»).

Die Unternehmen sollten auch bereit sein, sich mit der Definition und Verwaltung komplexer Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen, sowohl digitaler als auch physischer Art, zu befassen. Dazu sollten sie ein klares Verständnis ihrer Dienstleistungen haben und wissen, wie sie diese zu Produkten bündeln können.

Ein Unternehmen kann Produkte und Services auf verschiedene Weise miteinander kombinieren:

Allen Unternehmen, welche die Chancen der digitalen Transformation nutzen wollen, so schreibt Richard Soley, Co-Vorsitzender der Herstellervereinigung Industrial Internet Consortiums (ICC), ins Stammbuch: «Wenn Sie nicht nach neuen potenziellen Geschäftsmodellen suchen, bei denen es um Leasing statt um Verkauf geht, dann verpassen Sie den entscheidenden Punkt.»