Der Hobbykapitän Peter Weber ist heute wieder in ruhigen Fahrwassern unterwegs. Als Technologie-Leiter der Hightech-Firma GS Swiss PCB ist seine Hauptaufgabe, qualitativ hochwertige und zuverlässige Leiterplatten zu liefern. Tönt nach einem soliden Geschäft. Ist es auch. Als Inhaber der früheren PPC Electronic wähnte sich Weber in einer ähnlichen Situation. Dann platzte die Internetblase, die Globalisierung schwappte in die Schweiz und der Franken stürmte in ungeahnte Höhen.

Peter Weber: GS Swiss PCB ist spezialisiert auf die Produktion von miniaturisierten flexiblen Leiterplatten. Seit 1981 beliefern wir die globalen Anbieter von Medizinaltechnik. Mit 170 Mitarbeitern erwirtschaftet GS einen Umsatz von etwa 40 Millionen Franken. Alleinstellungsmerkmale von GS sind die enorme Miniaturisierung, die hohe Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte sowie die kompetente Beratung beim Kunden vor Ort. Diese Kombination erlaubt GS die Fertigung exklusiv in der Schweiz. Küssnacht am Rigi ist der einzige Standort. Insbesondere in Südostasien gibt es Tausende Leiterplattenhersteller. Sie liefern ebenfalls gute Produkte. Allerdings benötigen die Kunden aus der Medizinaltechnik zwingend die hohe Zuverlässigkeit der Leiterplatten. Die können wir liefern, auch wenn wir etwas teurer sind als die Wettbewerber. Daneben wollen die Kunden Kontinuität in der Lieferantenbeziehung, da die Freigabeprozesse für die Leiterplatten extrem aufwendig sind. Ein Wechsel zu einem anderen Lieferanten würde grossen Aufwand bedeuten.

Weber: Kunden kann ich nicht nennen. Die meisten Abnehmer entwickeln und verkaufen Hörhilfen. Ein australischer Anbieter stattet beispielsweise seine patentierten Implantate mit unseren Leiterplatten aus. Aber auch in der Schweiz, in Nordeuropa und den USA haben wir Kunden. Die Technologie entwickelt sich sehr schnell weiter, die Geräte werden immer kleiner (und komplexer) und die Menschen immer älter. Das Geschäft von GS läuft sehr gut.

Weber: Ja. Weitere Geschäftsbereiche sind Leiterplatten für Implantate, darunter Blut- und Schmerzmittelpumpen, Defibrillatoren und Herzschrittmacher. Heute wird schon sehr viel Elektronik implantiert.

Weber: Eine Zukunftsvision ist es definitiv nicht mehr. Heute werden schon die verrücktesten Sachen implantiert. Zum Beispiel ein Impulsgeber für den Zungenmuskel, der das Schnarchen verhindern kann. [lacht]

Weber: Die Kunden kommen mit Produktideen auf GS zu. Dann beraten wir die Unternehmen bei der Materialauswahl, beim Leiterplattenlayout und beim Entwickeln des Prototyps. Nach erfolgreichen Tests und dem Auftrag des Kunden geht die Platte in Serie.

Weber: Sie gehört zwar in meine Zuständigkeit, ist aber nicht mein Lieblingsthema. [lacht] Allerdings beschäftigt uns die IT enorm. GS ist aufgeteilt in einen Hardware-Bereich mit den Fertigungsmaschinen, dem Netzwerk, den PCs und den Servern. Daneben gibt es noch eine Software-Abteilung. Sie besteht aus zwei Software-Ingenieuren, die federführend die Fachapplikation für die Leiterplattenfertigung pflegen und weiterentwickeln. Die Digitalisierung ist aktuell ein grosses Thema. Wir streben eine papierlose Fertigung an, um die Dokumentation und die Prozesse zu vereinfachen. Implantate erfordern eine lückenlose Dokumentation aller Fertigungsschritte, um die Rückverfolgbarkeit zu gewährleisten. Diese Dokumentation geschieht heute noch auf dem Papier. Dabei kommen schnell mal 500 Seiten Papier zusammen. Anstatt diese Daten auszudrucken, wollen wir eine digitalisierte Durchgängigkeit erreichen.

Weber: Ja, genau. Heute stehen in der Fabrikation hauptsächlich PCs mit Tastaturen. Hier holen sich die Ingenieure die Informationen zu den aktuell produzierten Leiterplatten ab. In Zukunft sollen die Produktionspläne der Leiterplatte auf einem Tablet durch den gesamten Fertigungsprozess folgen. Anschliessend kann diese Dokumentation dem Kunden dann elektronisch bereitgestellt werden.

Weber: Durchaus. Heute sind alle unsere Systeme und Daten noch in einem eigenen Server-Raum gelagert. Der ist natürlich speziell abgesichert, gegen Brand und Einbruch beispielsweise. Während wir die Daten noch zusätzlich extern gesichert haben, laufen die Fachapplikationen ausschliesslich lokal. Das ist natürlich ein grosses Risiko. Wenn wirklich eine Katastrophe passiert, steht schlimmstenfalls die Produktion. Hierfür erwägen wir die Auslagerung in die Microsoft-Cloud. Auch deshalb prüft zurzeit eine spezialisierte Firma die ganze IT-Infrastruktur von GS.

Weber: Es ist eine Vorsichtsmassnahme. Im Frühjahr gab es einen grossen Angriff via RDP (Remote Desktop Protocol). Der Hacker konnte in acht Stunden eine Menge Daten verschlüsseln. Da wir das externe Backup besitzen, hielt sich der Schaden in engen Grenzen. Die Systeme wurden neu aufgesetzt und die Sicherungskopie eingespielt. Das hat einen halben Tag gedauert.

Weber: Durchaus nicht. Die Kollegen raten sogar dazu, wenn sie die Cloud als den sichersten Speicherort überhaupt bezeichnen. Und hier muss und wird ein Entscheid demnächst fallen.

Weber: Einen typischen Arbeitstag gibt es nicht. [lacht] Aber ein wenig Struktur ist natürlich schon vorhanden. Denn ich habe verschiedene Hüte auf: Als Leiter Technologie fallen die Bereiche Prozess- und Produkt-Engineering, Einkauf und IT in meine Zuständigkeit. Mein Arbeitstag beginnt zwischen halb sieben und acht. Spätestens um Viertel nach acht bin ich aber immer im Betrieb, denn dann ist die tägliche Produktionssitzung. Dort kommen alle Abteilungsleiter sowie das Führungsteam zusammen und besprechen das Tagesgeschäft. Unter der Führung des Produktionsleiters wird innerhalb von zehn Minuten geklärt, ob allfällige Engpässe beseitigt, ob Prozesse neu aufgesetzt oder Störungen behoben werden müssen. Anschliessend bin ich viel in Sitzungen. Oftmals geht es um laufende Projekte oder um das Engineering von Prozessen. Manchmal sind das fünf oder sechs Sitzungen pro Tag. Ich bevorzuge allerdings kurze Sitzungen. Denn ich treffe gern Entscheidungen. Ich habe in meiner Karriere gelernt, dass es nicht nützlich ist, einen Entscheid auf die lange Bank zu schieben, sondern beizeiten zu einem Ergebnis zu kommen. Dann gibt es zwar auch Fehlentscheidungen, aber es lohnt sich meistens trotzdem, schnell zu sein. Nach den Sitzungen arbeite ich in meinem Büro. Dort ist die Tür aber immer offen. Denn mein Lebenselixier sind der Mensch und das Team. Ich brauche den Austausch mit den Kollegen, will mit ihnen zusammen die Projekte vorantreiben oder neue Lösungen entwerfen. Das kommt gut an: Während einer Stunde im Büro schauen öfters mal vier bis fünf Leute vorbei.

Weber: Ja, selbstverständlich war auch schon bei PPC Electronic meine Bürotür immer offen. [lacht] Damals war mir der Austausch mit den Angestellten sogar noch wichtiger, weil es ja meine Firma war. Der grösste Teil der Belegschaft war bei Electronic in der Produktion angestellt. Diese Mitarbeiter waren eher selten bei mir im Büro. Ich zeichnete aber auch verantwortlich für Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure besuchten mich schon ab und an.

Weber: Ich startete meine Laufbahn als Chemie-Ingenieur bei der Firma Contraves. Vor genau 30 Jahren trat ich in die PPC ein, zuerst als Leiter Prozess Engineering. PPC gehörte zu einem Unternehmenskonglomerat eines Zürcher «Baulöwen». Als Hightech-Anbieter hatte PPC zwar volle Auftragsbücher, die Margen waren aber gering. Das Unternehmen erwirtschaftete alljährlich Verluste. 1990 entschied der Eigentümer, PPC komplett zu schliessen. Daraufhin bildeten vier Kollegen und ich praktisch ein Schattenkabinett mit dem Ziel, die Firma zu übernehmen. Wir waren uns einig, dass PPC eine Bombenchance hatte. In Form eines Businessplans haben wir dem Besitzer aufgezeigt, wie die Firma in den nächsten Jahren erfolgreich sein kann. Er gab uns ein Jahr Zeit, um PPC zuerst einmal in die schwarzen Zahlen zu bringen. Mit viel Engagement und Herzblut hat es geklappt. Nun schrieb die Firma zwar schwarze Zahlen, war ja aber immer noch hoch verschuldet. Der Eigentümer wollte sich zurückziehen und bot mir an, PPC zu übernehmen. Der Preis war super, da habe ich zugeschlagen. Zuerst als Alleinaktionär, einige Jahre später mit vier Teilhabern aus dem Management, habe ich PPC zuerst mehr schlecht als recht über Wasser gehalten. In der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre begann der Boom der New Economy. Unsere Auftragsbücher füllten sich in einem unglaublichen Tempo. Wir stellten jeden Tag neue Leute ein, kauften Maschinen wie die Verrückten. Damals ist richtig die Post abgegangen!

Weber: All die grossen Telekom-Ausrüster: Alcatel-Lucent, Cisco, Ericsson, Marconi, Nortel und Siemens. Wir haben in Spitzenzeiten 120 Millionen Franken umgesetzt, hatten 530 Angestellte und feierten tolle Feste. Aber wir mussten natürlich auch viel arbeiten. 2001 platzte die Internetblase. Das haben wir aber erst später bemerkt, da uns die Kunden mit kleinen Aufträgen noch nicht vollkommen fallen gelassen haben. Immer wieder bekamen wir das Signal: Es ist Land in Sicht! Bis wir schliesslich realisiert hatten, dass das Land zwar in Sicht, aber noch in weiter Ferne ist, vergingen zwei Jahre mit Kurzarbeit und wieder tiefen Margen. Schliesslich haben wir begonnen, PPC umzubauen. Mit einer kleineren und agileren PPC schafften wir letztendlich ein neutrales Betriebsergebnis. Neu standen wir allerdings im Wettbewerb mit den globalen Anbietern. Schon bald hatten uns die chinesischen Hersteller in unserem Kerngeschäft – den Leiterplatten für Übermittlungsanlagen für die Telekommunikationsausrüster – überholt. Gegen die tiefen Preise hatten wir keine Chance. Immer mehr Kunden sind abgesprungen, denn sie konnten in China viel günstiger einkaufen als bei PPC.

Weber: Das Aus kam mit der Franken-Aufwertung Ende der 2000er-Jahre. 2008 war der Euro noch Fr. 1.60 wert, ein Jahr später nur noch Fr. 1.20. Als reines Exportunternehmen haben wir ein gutes Drittel des Umsatzes eingebüsst und sind infolgedessen tief in die roten Zahlen gerutscht. In den anschliessenden zwei Jahren sind wir als Unternehmer nur noch dem Geld nachgerannt. Die Löhne mussten gezahlt, die Lieferantenrechnungen beglichen, die Banken beruhigt und die Kunden beliefert werden. In dieser angespannten Situation sinkt ganz automatisch die Qualität der Produkte. Das mündete in Klagen der Kunden, die mit ihren Anwälten drohten, sodass hohe Entschädigungen bezahlt werden mussten. Es entstand ein Teufelskreis und der Druck auf uns als Kader und auf mich als Person wurde täglich grösser. Schliesslich gab es doch noch Land in Sicht, denn eini­ge Investoren erwogen, die Firma zu übernehmen. Es gab ernsthafte Verhandlungen, an deren Ende ein Investor sein substanzielles Interesse signalisierte. Bevor es zu einem Abschluss kam, nahm ich eine lange vorher geplante Auszeit und reiste mit meiner Familie für einige Tage nach Mallorca. Dort erreichte mich dann allerdings die Absage des Investors. Nach der Rückkehr haben meine Geschäftsleitungskollegen und ich die Überschuldung beim Kantonsgericht Zug abgegeben. Am Tag darauf gab es eine Betriebsversammlung. Dann war die Firma leer.

Weber: In den zwei bis drei Jahren Kampf um das Über­leben der PPC hatte sich ein unglaublicher Druck auf­gebaut. Nach der finalen Konkursanmeldung war die erste Reaktion: eine ganz grosse Erleichterung. Mir fiel eine riesige Last von den Schultern. Ich war die Verantwortung für die Mitarbeiter los, musste keine Kunden mehr vertrösten und keinem Geld mehr nachrennen. Für mich begann quasi ein neues Leben. Nach dieser ersten Erleichterung haben wir mit allen Beteiligten das Gespräch gesucht. Die Mitarbeiter konnten durch eine Versicherung alle schadlos gehalten werden. Die Lieferanten waren nicht so gut dran, der grösste hat beispielsweise über 700 000 Franken verloren. Ich habe jedoch jedem einzelnen Lieferanten die Lage persönlich erklärt und dafür viel Wohlwollen erfahren. So kam es dann nach dem Konkurs auch zu keiner einzigen Klage. Der letzte Akt war das Abwickeln des Unternehmens, inklusive Entsorgung der Chemikalien und Demontage der wertvollen Maschinen. Innerhalb dreier Monate haben meine Kollegen und ich sämtliche Gebäude leergeräumt. Das war für uns alle ein echter Abschluss. Mich erreichte just in dieser Zeit das Angebot des früheren Geschäftsführers der GS.

Weber: Überhaupt nicht, ganz im Gegenteil. Der eine oder andere frühere Kollegen arbeitet heute bei GS. Wenn wir uns hier in den Gängen treffen, schwärmen sie oft von den tollen vergangenen Zeiten bei PPC.

Weber: Spontan würde ich das tolle Betriebsfest zum 30-jährigen Bestehen von PPC im Jahr 2000 als grössten persönlichen Erfolg benennen. Wir standen wirtschaftlich hervorragend da und die Mitarbeiter waren zufrieden. Selbst ihre Familien feierten mit uns. Für mich persönlich war aber der grösste Erfolg, dass ich nach dem Fall der PPC hier bei GS Swiss PCB wieder einen verantwortungsvollen Posten übernehmen konnte. So bin ich heute wieder ein glücklicher Mensch. Das ist mein persönlich grösster Erfolg!

Weber: Rückblickend hatte ich tatsächlich Angst vor dem Angestelltenverhältnis. Die Befürchtungen drehten sich hauptsächlich darum, dass mir ein Vorgesetzter in meinem Job zu viele und zu enge Leitplanken setzt und jeden meiner Schritte verfolgt. Nach dem Wechsel zu GS habe ich mich zunächst für das gesamte Unternehmen verantwortlich gefühlt. Es fiel mir schwer, Verantwortung abzugeben. Damals habe ich mich in Themen eingemischt, die überhaupt nicht zu meinen Aufgaben zählten, und bin natürlich auch angeeckt. Es gab glücklicherweise aber nie wirklich Streit. Dennoch habe ich eine Zeit gebraucht, um mich an die neue Situation zu gewöhnen. Diese Zeit bekam ich von meinem Vorgesetzten. Er war sehr verständnisvoll.

Weber: Nein, es gibt keine Verbindung. Allerdings hat der frühere GS-Geschäftsführer gestaunt, als er in meinen CV von dem Engagement bei der Zürichsee Schifffahrtsgesellschaft gelesen hat. Im Bewerbungsgespräch gab es dann fast kein anderes Thema. Nach der Vertragsunterschrift äus­serte er noch den Wunsch, ein alsbald stattfindendes Betriebsfest auf einem «meiner» Schiffe veranstalten zu wollen. Bis anhin ist es noch nicht so weit gekommen, denn der Zürisee ist ja recht weit weg von Küssnacht am Rigi – und die Mitarbeiter müssen natürlich nach dem Fest auch noch wieder nach Hause kommen.

Weber: Ich liebe es, auf dem Wasser zu sein. Ich habe ein Segelpatent und ein Hochseepatent – sowie ein Schiff auf dem Zürisee. Ausserdem ist meine Familie mit dem Zürisee eng verbunden. Mein Urgrossvater hat in Wädenswil die Brauerei gegründet. Ende des vorletzten Jahrhunderts wurde das Bier mit Schiffen über den See beispielsweise nach Männedorf, Rapperswil und Wollishofen transportiert. Die Brauerei Wädenswil mit ihrem Felsenkeller war damals die einzige, die im Sommer kühles Bier liefern konnte. Als mein Grossvater die Brauerei übernahm, wurde er zum Präsident der Zürichsee Schifffahrtsgesellschaft gewählt. Bei meinem Vater war es ähnlich. Zwischen der Brauerei, der Schifffahrtsgesellschaft und der Familie Weber gibt es nun seit Generationen eine enge Verbindung. In den 1990er-Jahren war mein Onkel der Präsident der Schifffahrtsgesellschaft. Er lud mich damals zuerst in den Verwaltungsrat ein. In den Folgejahren engagierte ich mich stark für die Gesellschaft und konnte schliesslich im Jahr 2000 selbst den Präsidentenposten übernehmen.