So gewinnen Sie IT-ferne Abteilungen für agiles Projektmanagement

Ileana Popp ist Senior Consultant bei Cambridge Technology Partners. Agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum gehören in der Software-Entwicklung zum Standardrepertoire. Mittlerweile werden sie aber auch aus­serhalb von IT-Projekten eingesetzt. Warum hat gerade diese Form des Projektmanagements in den letzten Jahren so sehr an Bedeutung gewonnen? Dafür gibt es mehrere Gründe: Die Unternehmen sehen sich mit einem veränderten Konsumentenverhalten konfrontiert. Kunden bewerten und kommentieren Produkte und Dienstleistungen viel rascher und erwarten, dass Anpassungen in kurzer Zeit umgesetzt werden. Eine fehlende oder fehlerhafte Funktion in der Smartphone-App oder ein umständlicher Registrierungsprozess für den Webshop wird von den Nutzern sofort über soziale Medien oder Kommentarfunktionen auf der Produktewebsite moniert. Entsprechend rasch müssen die Unternehmen darauf reagieren, um Kunden nicht zu verärgern oder gar zu verlieren. Doch nicht nur die Konsumenten, auch unternehmensinterne Anspruchsgruppen wünschen sich eine immer raschere Fertigstellung der Werkzeuge, die sie für ihre Arbeit benötigen.

Scrum ist das mittlerweile am weitesten verbreitete agile Rahmenwerk, mit dessen Hilfe Projektteams komplexe Aufgabenstellungen angehen und schnell Ergebnisse erzielen können. Es ist – wie alle agilen Methoden – auf eine zügige Umsetzung in kleinen Schritten aus­gelegt. Damit sind Unternehmen in der Lage, rasch auf das Feedback ihrer Kunden zu rea­gieren oder neue Anforderungen interner Anspruchsgruppen zeitnah umzusetzen. Dennoch gilt: Scrum ist nicht das allein selig machende Mittel für alle Projekte. Wenn das Endresultat zu Projektstart bereits sehr genau definiert werden kann, braucht es keine agile Methode für das Projektmanagement. Komplexe Projekte, bei denen zu erwarten ist, dass sich im Laufe der Umsetzung die Anforderungen an das Endprodukt ändern werden, pro­­fi­tieren hingegen von einem agilen Projekt­management. Ein agiles Vorgehen macht also in Projekten Sinn, bei denen man zu Projektstart noch nicht genau wissen muss, was am Ende herauskommt. Das Rahmenwerk hat zum Ziel, dass in kurzen, iterativen Zyklen (Sprints genannt) und in sehr enger Abstimmung mit dem Auftraggeber gearbeitet oder entwickelt wird. Damit gewinnt das Projektteam an Flexibilität und kann auf sich ändernde Anforderungen schnell reagieren. Auf der nächsten Seite: Ein Praxisbeispiel mit der Marketing-Abteilung.

An einem simplen Beispiel lässt sich aufzeigen, wie die Abläufe in einem agilen Projekt typischerweise aussehen. Das Szenario: Die Marketingabteilung eines Unternehmens möchte die Unternehmenswebsite neu aufsetzen und plant einen Relaunch. Anders als bei einem Wasserfallprojekt, definiert sie nicht von Anfang an alle Anforderungen bis ins letzte Detail, sondern fängt mit einer Vision an. Diese Vision wird in einzelne sogenannte Epics heruntergebrochen. Darin werden die Anforderungen einzelner Komponenten oder Funktionen der Website auf einem hohen Abstraktionsgrad beschrieben. Entscheidend ist, dass diese Beschreibung gemeinsam mit dem Entwicklerteam geschieht. Ein Epic könnte zum Beispiel eine «Suchfunktion für Geschäftsstellen» sein. Sie soll Besuchern der Website ermöglichen, die nächstgelegene Geschäftsstelle des Unternehmens zu finden. Die Anforderungen an dieses Epic werden als User Stories beschrieben. Dabei konzentriert sich die Marketingabteilung auf das «Was» – sprich, welche Aktionen soll ein Besucher der Website mithilfe der Suche ausführen können. Zum Beispiel sollen nach Angabe einer Postleitzahl der genaue Standort der nächstgelegenen Filiale, Informationen zu den Öffnungszeiten, eine Karte und Kontaktinformationen angezeigt werden. Das Entwicklerteam kann dem Marketing dabei helfen, «wie» die Anforderungen umgesetzt werden können und auf technische Möglichkeiten aufmerksam machen. So könnte das Entwicklerteam in diesem Beispiel vorschlagen, Informationen zum Standort des Besuchers zu nutzen, um ihm die nächstgelegene Filiale anzuzeigen, ohne dass er eine Postleitzahl anzugeben braucht. Marketing- und Entwicklerteam erarbeiten so gemeinsam, was wie erreicht werden soll. Durch dieses Vorgehen erlangen beide Parteien ein besseres Verständnis für die Anforderungen und deren Umsetzbarkeit. Nachdem die Anforderungen gemeinsam definiert wurden, entscheidet das Entwicklerteam, wie viele User-Stories innerhalb eines Sprints (ca. 3 bis 4 Wochen) umsetzbar sind. Am Ende dieses Sprints steht eine fertige, voll funktionsfähige Suche, die vom Auftraggeber – in diesem Fall der Marketingabteilung – getestet werden kann. Hier kommt ein zentraler Vorteil von Scrum zum Tragen: Da nach dem Sprint ein finales Produkt zum Test bereitsteht, wird schnell klar, was das Marketing eventuell noch weiter implementieren möchte oder wo noch Anpassungen notwendig sind. Nach der Testphase kommen Marketing- und Entwicklerteam wieder zusammen und der Auftraggeber hat nun die Möglichkeit, detailliertes Feedback zum Produkt zu geben. Daraus können drei mögliche Ergebnisse resultieren: Der Test hat Fehler zutage gefördert, das Marketing hat neue Anforderungen an die Suchfunktion oder die Suche entspricht den Erwartungen und kann final abgenommen werden. Die wichtigsten Fehler werden von den Entwicklern gleich korrigiert, neue Anforderungen hingegen neu besprochen und priorisiert. Ist der Auftraggeber mit dem finalen Produkt zufrieden, werden die User Stories abgeschlossen. Auf der nächsten Seite: Umdenken im Managment als Voraussetzung

Entscheidet sich ein Unternehmen, ein agiles Projektmanagement einzusetzen, muss sich das Management bewusst sein, dass die internen Prozesse an diese Form der Zusammenarbeit angepasst werden müssen. Die Marketingabteilung im obigen Beispiel muss darauf vorbereitet sein, dass sie vom Projektstart bis zu dessen Abschluss kontinuierlich in den Implementationsprozess einbezogen wird. Das ist zeitaufwändig und verlangt ein hohes Mass an Kommuni­kation. Gleichzeitig werden dadurch aber auch die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und das Verständnis für die Anforderungen und Herausforderungen an das Projekt gestärkt. Sowohl bei den Projektmitgliedern als auch beim Management muss ein Umdenken stattfinden. Da niemand zu Projektstart genau sagen kann, wie etwas am Ende umgesetzt sein wird, ist grosses Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Engagement notwendig. Um dieses zu schaffen, müssen alle Projektmitglieder ein gemeinsames Ziel haben. Das wird besonders dann wichtig, wenn unterschiedliche Interessen und Prioritäten zum Tragen kommen. Es hat sich aber gezeigt, dass die Kombination aus einem gemeinsamen Ziel, Vertrauen und kontinuierlicher Kommunikation zu einer schnel­leren und kostengünstigeren Umsetzung führt. Um die Bereitschaft bei allen Parteien für diese Form der Zusammenarbeit zu schaffen und eine entsprechende Projektkultur zu fördern, gilt es, vor Projektstart genügend Zeit für das gemeinsame Erarbeiten der Vorgehensweise und allfälliger Trainings auch in den Fachabteilungen einzuplanen. Der Aufwand lohnt sich aber, denn neben einen Zuwachs an Know-how im ganzen Unternehmen können Projekte schneller umgesetzt werden. Zudem sind die Auftraggeber mit den Resultaten zufrieden, da sie schon während der Umsetzung aktiv mit einbezogen wurden, laufend den aktuellen Stand geprüft und ihre Wünsche eingebracht haben.