Welche Art Outsourcing ist für mein Unternehmen ideal?

Dass der Druck auf die IT-Organisationen zugenommen hat, ist nichts Neues: Bessere Time-to-Market und Agilität sind nicht nur Wunsch von Fachabteilungen, sondern durch den internationalen Wettbewerb eine schlichte Notwendigkeit. CIOs und IT-Leiter befinden sich somit im ständigen Dilemma zwischen Service-Qualität und Kosteneffizienz. «Besonders IT-Organisationen aus der Schweiz sind durch hohe Lohnkosten und einen recht kleinen Arbeitsmarkt für IT-Experten gezwungen, neue Wege zu finden», sagt Hendrik Haas, Partner beim Beratungsunternehmen goetzpartners, gegenüber Computerworld. Die gute Nachricht: Es ist zunehmend ein Trend zur Auflösung des Zielkonflikts zwischen Kostendruck und Flexibilität durch intelligente und unternehmens-spezifische Konzepte zu erkennen. Diese beinhalten meist Aspekte wie selektives Sourcing, Konsolidierung der Lieferanten, Einsatz von Cloud-Lösungen oder schrittweise technologische Erneuerung. «Der Unterschied zu früheren Projekten ist jedoch ganz offensichtlich: Die Wechselwirkungen, Effekte und Risiken müssen zunehmend in­tegriert betrachtet werden», erklärt Haas. Dies hat massive Auswirkungen auf den Markt für IT-Dienstleistungen. Die durchschnittliche Grösse von Verträgen ist rückläufig. Der Grund hierfür liegt in einem noch stärker werdenden selektiven Sourcing und in kürzeren Vertragslaufzeiten. «Insbesondere im Schweizer Markt, mit vielen qualitativ hochwertigen lokalen Anbietern, zeichnen sich signifikante Veränderungen ab», so der Experte. «Wenn es die lokalen Anbieter schaffen, ihr Service-Portfolio zu entwickeln und Skalierungseffekte zu realisieren, haben sie gerade mit der starken Verankerung im Mittelstand eine gute Ausgangssituation im Wettbewerb mit den internationalen Megaplayern.  

IT-Sourcing stellt eine hohe Herausforderung für die IT der Unternehmen dar. Da die IT-Budgets in den vergangenen Jahren unter Druck standen und sich die Beschaffung eigener Mitarbeiter häufig schwierig gestaltete, habe sich oft eine sehr heterogene Dienstleistungsstruktur mit externen Know-how-Trägern entwickelt, so Haas. «Hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Risiko meist nicht das Optimum», urteilt er. Zudem werden bei IT-Sourcing-Entscheidungen vielfach die falschen Parameter herangezogen, wie eine Studie von goetzpartners zutage brachte. So wird die Nutzung von Sourcing-Leistungen meist aus rein situativem Bedarf und bisheriger Nutzung entschieden, doch langfristige strategische Ziele zur Ausrichtung des Unternehmens oder der IT-Organisation fliessen oft nicht in diese Überlegungen ein. Vielmehr geht es häufig um die kurzfristige Überbrückung von Skill- oder Kapazitätsengpässen. «Früher haben wir ausgelagert, wenn wir die Notwendigkeit sahen, Kapazitäten zu erhöhen. Wir waren da ziemlich opportunistisch», so Volker Schmidt, Leiter Versicherungstechnik und Informatik bei der CSS Gruppe, am «IT Sourcing Forum» in Luzern. Hier muss ein Umdenken in Richtung strategischem Sourcing stattfinden und künftig auch konzeptionelle IT-Tätigkeiten, die kaufmännische und strategische Planung und Organisation der IT, vermehrt durch Externe unterstützt werden, empfiehlt Haas. «Ohne eine klare Sourcing-Strategie geht gar nichts», weiss auch Schmidt. Lesen Sie auf der nächsten Seite: vorbereitet auf die Cloud

Bei der Beantwortung der Frage nach den ak­tuellen Trends in Sachen Sourcing-Modellen kommt man um das Thema Cloud Computing natürlich nicht mehr herum. «Selbst wenn viele Unternehmen solche Dienste heute noch nicht nutzen, so sehen wir bei den aktuellen Ausschreibungen doch eine starke Nachfrage nach einer Harmonisierung und Standardisierung von Infrastrukturen und Plattformen – eben gerade, weil die Unternehmen ihre IT fit für Cloud Computing machen wollen, um in absehbarer Zeit die Preisvorteile solcher Angebote zu nutzen», sagt Reinhard Lorek, Head of Manufacturing, Retail & Transport bei Atos Schweiz. Durch die Extrapolation dieser heute ersichtlichen Tendenzen, zeichne sich der Trend nach einer Zweiteilung der Betriebsmodelle ab, so Lorek. Auf der einen Seite sind dies Commodity-Services wie Office-Anwendungen, Mail oder allgemeine Verwaltungsapplikationen, die von Cloud-Anbietern (auch Public) angeboten oder geliefert werden. Auf der anderen Seite erfordern die­jenigen Systeme, die das Know-how, die Alleinstellungsmerkmale, das geistige Eigentum oder die Kundenschnittstelle der Unternehmen betreffen, einen «privaten» Betriebsmodus – unabhängig davon, ob mit Cloud-Technologie oder ohne. Deshalb werden diese von einem dedi­zierten Rechenzentrum, intern oder an einen Dienstleister ausgelagert, bereitgestellt. Dies würde zwangsläufig zu einer steigenden Nachfrage nach Systemintegrations- und Applika­tionsmanagement-Dienstleistungen führen, sagt Lorek, um die Kommunikationsschnittstellen zwischen den beiden Welten anzupassen oder zu erstellen. Oder auch um frühere Versionen oder proprietäre Plattformen zu portieren, um diese für die Standardrechenzentren der Cloud-Anbieter betriebsfähig zu machen. «Solche Systemintegrationsaufgaben und Applikationsportierungen bis hin zum Testing werden wiederum klassischerweise gerne im Near- und Offshoring angeboten», weiss Lorek. Künftig könnten die Ausschreibungen demzufolge tendenziell vermehrt die Aufteilung auf – auch regional – unterschiedliche Anbieter beinhalten. «Für Commodity-Services kommen Firmen wie grosse Cloud-Anbieter, für spezifische Aufgaben aber vor allem Dienstleister mit mehr Business-Nähe zum Kunden oder industriespezifische Lösungen und schliesslich Lie­feranten von Dienstleistungen zum Einsatz, die den gleichzeitigen Bezug der beiden Betriebsmodelle überhaupt möglich machen», erklärt der Atos-Mann. Letztere könnten ein neues Segment aus Systemintegratoren bilden, die mit sehr grossen Cloud-Providern zusammenarbeiten. Möglicherweise werden durch den Trend zu mobilen Geräten BYOD-Hersteller wie Samsung, Hitachi oder Apple vermehrt ins Support-Geschäft für Business-User einsteigen, weil dann gewisse Hardware- und Netzwerk­probleme nicht mehr in der Verantwortung des Unternehmens oder eines ausgelagerten Helpdesks liegen, orakelt Lorek. Es sei ebenfalls zu erwarten, dass der Bedarf an Beratungsdienstleistungen zunehmen wird – einerseits, um die Umsetzung dieser Modelle zu unterstützen, aber auch, um die Rahmen­bedingungen einer Zusammenarbeit der verschiedenen Sourcing-Komponenten im Inte­resse der Kunden zu steuern. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Nearshoring oder Offshoring?

Der Trend zu Nearshoring, also zur Auslagerung von IT-Dienstleistungen oder Software-Entwicklungen in nahegelegene Länder wie Kroatien, Rumänien, Ukraine oder Weissrussland, hält weiter an. Die Gründe für diesen Nearshoring-Boom sind vielschichtig. Zu den massgeblichen Faktoren gehören sicherlich der notorische Fachkräftemangel, Qualitäts- und Produktivitätsprobleme beim Offshoring mit kulturell weit entfernten Regionen und die Kombination aus Preisdruck und schnellem Go-To-Market. «Ein eigenes Nearshore-Team, mit dem man täglich, intensiv und agil – genau wie mit eigenen Mitarbeitern – kommuniziert, bringt die gewünschten, nachhaltig positiven Resultate», sagt Franco Dal Molin, Country Manager beim Schweizer Ableger des dänischen Nearshore-Software-Entwicklers und Outsourcing-Spezialisten Ciklum. Im letzten Jahr beschäftigte Ciklum doppelt so viele Entwickler für Schweizer Kunden als noch im Jahr zuvor. Auch Youngculture-CEO Marco Zoppi wirbt für Nearshoring: Das Zürcher Unternehmen beschäftigt das Gros seiner Entwickler-Crew schon seit 2004 in Serbien und seit letztem Jahr auch in Rumänien. Schon vor zehn Jahren, als man in den deutschen und österreichischen Markt vorpreschen wollte, habe man sehr konsequent auf Nearshoring gesetzt, um überhaupt die Wachstumsziele erreichen zu können. «In der Schweiz waren die Möglichkeiten, hochqualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, schon zu Beginn des neuen Jahrtausends sehr eingeschränkt», erklärt Zoppi diesen Schritt. Die Qualität der Ausbildung der IT-Fachleute sei dabei vergleichbar mit jener in der Schweiz oder gar besser. Zudem käme der Fokus auf einen starken Praxisbezug hinzu. Als weitere Kriterien für den Entscheid für Serbien und Rumänien als Entwicklungsstandorte nennt Zoppi die funktionierende Infrastruktur, wirtschaftliche und politische Stabilität, die geografische Nähe sowie die kulturelle Kompatibilität. «Im Gegensatz zu Russland und anderen beliebten Farshoring-Ländern sind in Serbien und Rumänien flache Hierarchien und eine Kommunikation auf Augenhöhe möglich», so der Youngculture-CEO. Zoppi betont auch, dass man sich nicht über den Preis gegenüber der Konkurrenz differenziere: «Wir gehen nicht hin und kaufen billige Arbeitskräfte ein!» Inzwischen ist es sowieso auch in Osteuropa schwierig, hochqualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. Da Youngculture also bereits jetzt grosse Mühe hat, Spezialisten zu finden, ist Zoppi auch nicht wirklich über das jüngste Abstimmungsergebnis zur Masseneinwanderungsinitiative erfreut: «Es ist wie wenn Sie einen Stausee mit Staumauer haben und der See ist leer und jetzt macht man noch die Schleusen zu.» Allerdings hegt er die Hoffnung, dass hochspezialisierte Fachkräfte von der Einschränkung der Personenfreizügigkeit nicht oder wenig betroffen sein werden. Auch die CSS hat sich von Anfang an auf Nearshoring konzentriert. «Für uns war immer klar, dass wir nur in solche Länder gehen, wo Deutsch die Projektsprache ist», sagt Schmidt. Zudem sei die Interaktion beim Nearshoring einfacher. Werde keine so hohe Interaktion mit den Fachbereichen benötigt, zum Beispiel im Bereich System-Monitoring, gebe man das auch schon mal Offshore, so Schmidt.

Für Offshoring plädiert Jean-Paul Tschumi, Generaldirektor von Elca Vietnam. «Wir machen die Projekte risikoloser und günstiger für den Kunden», so Tschumi. Stolz ist er vor allem auf die Transparenz hinsichtlich Offshore und den Fixpreis, den das Unternehmen in nahezu allen Offshore-Projekten anbietet. Elca Vietnam ist von jeher auf die Zusammenarbeit mit den Schweizer Standorten ausgerichtet. Die Spezifikation eines Projekts wird von Schweizer Ingenieuren und neuerdings auch Designern – Stichworte Mobility und Usability – mit dem Kunden vor Ort erarbeitet. «Heute wird im Frontend entschieden», ergänzt Elca-Marketingchef Patrick Meister. Sicherlich treffe ein vietnamesischer Designer nicht auf Anhieb den Schweizer Geschmack, besonders in Hinblick auf Usability, und umgekehrt, erklärt Tschumi. Deshalb bleibt das Design – Elca hat inzwischen rund 10 fest angestellte Designer, Ergonomen und Front-end-Entwickler – vorerst auch in der Schweiz. Alles andere können seine Leute in Vietnam perfekt erledigen. Das Selbstvertrauen bei seinen vietnamesischen Mitarbeitenden, und dadurch auch das Vertrauen in der Schweiz, sei in den letzten Jahren stark gestiegen, die Ausbildung sei gut und kulturelle Unterschiede mittlerweile vernachlässigbar. Projekte, die in der Schweiz nicht möglich seien, funktionieren auch nicht Offshore, sagt Tschumi. Zudem können man mit der Agile-IT-Methode dem Kunden heute auch die Sicherheit geben, die er brauche. Vor allem vom Inshoring, was viele Unternehmen nach wie vor praktizieren, rät Tschumi ab: «Hier werden externe Mitarbeiter im Unternehmen wie beim Legospiel zusammengewürfelt, die dann irgendwie miteinander arbeiten und beschäftigt werden müssen», sagt er. «Das Risiko für Ressourcen-verschwendung ist hier hoch.» Dem widerspricht Volker Schmidt von der CSS. Die Krankenversicherung verfolgt zumindest im Bereich agile Software-Entwicklung eine ganz klare Insourcing-Strategie: «Dort, wo agil entwickelt wird, wollen wir, dass das Team vor Ort bei der CSS sitzt», sagt Schmidt. «Das schafft eine enge Interdisziplinarität und wir haben eine viel bessere, pro­aktive Beteiligung aller Teammitglieder, als wenn diese physisch verteilt sind.» Auch bei der Emirates Group wird viel im eigenen Haus erledigt: «Wir machen sehr viel inhouse. Nicht, weil es uns Spass macht, aber weil wir sehr schnell reagieren müssen», erklärt Patrick Naef, CIO & DSVP der Emirates Group IT. Bei der Fluggesellschaft wird die meiste Software selbst entwickelt, auch ein eigenes Rechenzent­rum wird inhouse betrieben. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Hausaufgaben für Alle

Das Outsourcen von Entwicklungsprojekten birgt aber auch Gefahren: Laut einer Vanson- Bourne-Umfrage werden bei 31 Prozent der ausgelagerten Software-Entwicklungs- und -Testing-Projekte weder angestrebte Service-Level erreicht noch Zeitvorgaben eingehalten. Das Marktforschungsunternehmen hatte im Rahmen seiner Studie «The problems of outsourcing application development and testing» Ende 2013 rund 590 CIOs und IT-Leiter in neun Ländern weltweit befragt. Zwei Drittel beschrieben die entsprechenden Projekte mit Begriffen wie «unüberschaubar», «verwirrend», «ein Albtraum» oder «ein totaler Fehler». Mehr als die Hälfte gab als Hauptgrund für unzureichende Lösungen und Verzögerungen fehlendes Anforderungsmanagement an. So war auch eine Mehrheit von 81 Prozent nicht davon überzeugt, ihre konkreten Anforderungen bei Projekt­beginn exakt bestimmen und den Outsourcing-Dienstleistern kommunizieren zu können. Die wenigsten nutzen ein dediziertes Software-Tool für die Beschreibungen der Anforderungen und setzen nur auf Excel-Tabellen oder Word-Dokumente. Und nur wenig mehr als ein Drittel der Befragten glaubt, dass es sich ändernde Anforderungen während des Outsourcing-Projekts managen kann. Auch wenn klare Definitionen von Anforderungen und genaue Zeitvorgaben für erfolgreiche Projektdurchführungen unabdingbar sind, sehen 68 Prozent der Outsourcing-Anbieter eine exakte und korrekte Anforderungsdefinition nicht als Grundvoraussetzung bei Projektstart an. Ein Ergebnis, das vordergründig überrascht. Allerdings nicht mehr, wenn man hört, dass mehr als ein Drittel der befragten Kunden jener Dienstleister davon überzeugt ist, dass die Outsourcing-Partner Change Requests während des Projekts zur Erhöhung ihres eigenen Gewinns nutzen. Nahezu alle CIOs (96%) bestätigen, dass unvorhergesehene Kosten aufgrund von Change Requests entstanden sind, aber nur ein Drittel ist der Meinung, dass diese Kosten vom Provider fair kalkuliert werden. «Eine exakte Festlegung der konkreten Anforderungen und der damit verbundenen erforderlichen Testszenarien ist in unseren Augen absolut unabdingbar, damit sowohl der Kunde als auch der Service-Provider die Projektlaufzeit, -kosten und -risiken akkurat bestimmen kann – und zwar bereits am Anfang des Vertragsverhältnisses», sagt Christian Rudolph, Vice President Borland Sales International bei Micro Focus, dem Auftraggeber der Studie. Generell sind die Beziehungen zum Outsourcing-Partner während des Projekts ausbaufähig: Über die Hälfte der CIOs zeigte sich diesbezüglich enttäuscht. Insgesamt konstatieren 84 Prozent der Befragten, dass das Outsourcing negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen hatte. Genannt wurden hier unter anderem die hohen Kosten (47%), Verzögerungen bei Produktbereitstellungen (39%), die Beeinträchtigung der Reputation (25%) oder Umsatzverluste (12%). Dass die Ergebnisse der Auslagerung von Applikationsentwicklungen und Tests noch unzureichend sind, belegt auch folgende Zahl deutlich: 98 Prozent der befragten Unternehmen bestätigen, dass nach Abschluss der Outsourcing-Projekte noch eine Nacharbeit im eigenen Haus erforderlich war.

Ob nearshore, offshore, inhouse, Wasserfall- oder agile Software-Entwicklung, klassisches Outsourcing oder Cloud Computing: Generell gilt zu entscheiden, welche Art des Outsourcings für welches Projekt das ideale ist. Die CSS betreibt bei der App-Entwicklung beispielsweise Komplett-Outsourcing, weil sie dafür zu wenig Know-how im eigenen Hause hat. «Hier vertrauen wir ganz auf die Innovation und Erfahrung unserer externen Partner. Man muss das Beste aus
den verschiedenen Sourcing-Modellen heraus­holen», so IT-Chef Schmidt. Patrick Naef von der Emirates Group ist zudem sicher: Ein grosser Teil des Sourcings wird künftig von den Usern betrieben. Er geht davon aus, dass in naher Zukunft Crowd-Sourcing ein Thema sein wird.