Die Entwicklungen von Computertechnologie und künstlicher Intelligenz sind vielversprechend für die Arbeit von morgen. Den Angestellten werden lästige manuelle und repetitive Tätigkeiten abgenommen. Sie können sich künftig auf Aufgaben konzentrieren, die den menschlichen Intellekt fordern. So wird die Belegschaft der Zukunft von Computern mehr unterstützt als ersetzt.

Für viel Verunsicherung sorgte 2013 eine Studie der Oxford-Wissenschaftler Carl Benedikt Frey und Michael Osborne. Sie sagten voraus, dass etwa die Hälfte aller heutigen Arbeitsplätze in der westlichen Welt schon 2030 nicht mehr existieren könnten. Dafür wurden die Jobbeschreibungen von über 700 Tätigkeiten auf das Ausmass an Fingerfertigkeit, Kreativität, Routinetätigkeit und sozialer Kompetenz hin untersucht. Anhand der Kriterien entwickelten die Forscher eine Rangliste der am meisten bedrohten Jobs: Telefonwerber, Recherchegehilfen und Schneider wurden als extrem gefährdet eingestuft. Physiotherapeuten, Vorarbeiter und Einsatzleiter in Katastrophengebieten sowie Sozialarbeiter als maximal sicher.

Die Studie geriet aufgrund methodischer Schwächen häufiger in die Diskussion. Den Autoren wurde vor­gehalten, sie hätten nicht alle 700 Jobprofile separat analysiert, sondern nur eine Stichprobe. Die Verallgemeinerung sei schwierig, wenn nicht sogar unzulässig, so die Kritik.

Aus heutiger Perspektive haben die Autoren mit ihrer Rangliste aber einen Stein ins Rollen gebracht – und zu Dutzenden weiteren Untersuchungen zum Einfluss der Technologie auf die Arbeitswelt von morgen angeregt. So hat der Arbeitnehmerverband Angestellte Schweiz zusammen mit dem Forschungsinstitut politan und dem Stellenportal jobagent.ch die Seite www.job-trends.ch aufgeschaltet, auf der sich Angestellte über die Zukunftssicherheit ihrer aktuellen Tätigkeit orientieren können.

Das Portal arbeitet mit den Kriterien Anforderungs­niveau, Digitalisierungspotenzial, Offshore-Risiko und Routineintensität. Als Grundlage für die Einschätzungen werden Daten aus der öffentlichen Hand und wissenschaft­lichen Quellen verwendet, die für den Schweizer Arbeitsmarkt adaptiert wurden. Im Bereich Digitalisierung kommt allerdings auch die fragliche Studie von Frey und Osborne zur Anwendung. Sie ist jedoch ebenfalls verfeinert worden mit Messgrössen aus der Schweiz. Daneben gibt das Portal noch Auskunft über offene Stellen in den verschiedenen Regionen der Schweiz und die jeweilige Entwicklung der Jobs während der letzten zwölf Monate.

Von einem positiven Einfluss des Einsatzes von künstlicher Intelligenz (KI) auf die Arbeitswelt gehen Studien der Beratungsunternehmen Accenture und Capgemini aus. Befragt wurden über 15 000 Mitarbeiter, im Fall von Cap­gemini mehr als 1000 Firmen. Die Resultate sind vergleichbar: 72 Prozent der von Accenture befragten Angestellten halten KI für entscheidend für die Fähigkeit ihrer Organisation, sich auf dem Markt zu differenzieren. Die von Capgemini befragten Unternehmensvertreter berichten, dass drei Viertel durch die Einführung von KI ihren Absatz um 10 Prozent steigerten. Bei 83 Prozent hat die KI ausserdem neue Aufgaben und damit Jobs geschaffen.

Laut Capgemini entstanden durch KI insbesondere Jobs für erfahrene Kräfte, zwei von drei Stellen im Führungskräfteumfeld. Daneben bildet die Mehrheit der Firmen (71 %) ihre Mitarbeiter aktiv in Umschulungen und Weiterbildungen aus. Die KI kommt bei mehr als der Hälfte der Unternehmen (58 %) allerdings auch für komplexe Fragestellungen zum Einsatz. Der Kundendienst oder autonomes Fahren sind zwei Beispiele. Das Beratungsunternehmen empfiehlt hingegen, sich im ersten Schritt auf Anwendungen mit hohem Nutzenpotenzial und geringer Komplexität zu konzentrieren. Als Beispiele werden Compliance und Regulation oder der Einsatz von Chatbots genannt. Die Privor Stiftung mit dem Facebook-Chatbot «Poppy» und «Pilote» bei Migros sowie Swisscom demonstrieren, dass Schweizer Unternehmen diese Lektion bereits gelernt haben. Auch PostFinance hat seit November letzten Jahres auf ihrer Website einen digitalen Assistenten aufgeschaltet, der Kunden die am häufigsten gestellten Fragen automatisch beantwortet. Im Februar zog noch die Bank Cler mit dem Chatbot «Carl» nach. Weitere werden folgen.

Auch in Branchen ohne direkten Kundenkontakt verändern die Digitalisierung und KI die Arbeitswelt. In einer Befragung von 1100 Führungskräften und 600 IT-Entscheidern hat der Telekommunikationskonzern BT ermittelt, welchen Einfluss die Informatikausstattung der Arbeitsplätze auf die Produktivität hat. Das Ergebnis beeindruckt: Die grosse Mehrheit der Befragten (neun von zehn) war der Meinung, dass Collaboration-Services und mobile Tools die Produktivität am Arbeitsplatz verbessern.

Allerdings ist der Weg zu einer virtualisierten, globalisierten und mobilen Belegschaft noch weit. Die Autoren rund um Nicola Millard, Head of Customer Insights & Futures bei BT, arbeiteten fünf Bausteine zur Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter heraus: erstens ein vernetzter, videofähiger Arbeitsplatz; zweitens das einfachere Arbeiten und Zusammenarbeiten auch ausserhalb des Büros; drittens zugängliche Geschäfts­anwendungen; viertens Instant-Messaging-Dienste à la WhatsApp sowie fünftens leistungsfähigere Endgeräte.

Das Büro sollte weiterentwickelt werden, um mobiles Arbeiten und kollaborative Arbeitsstile besser zu unterstützen. Denn so, wie die Angestellten privat sowohl online als auch im Handel vor Ort einkaufen, so wollen sie auch unterwegs und in der Firma arbeiten. Heute werden sechs von zehn Mitarbeitern von ihren Vorgesetzten ermutigt, im Büro zu arbeiten.

Dafür ist es nicht mehr zweckmässig, noch mehr Besprechungsräume zu bauen. Stattdessen wollen die Mitarbeiter eine bessere Konnektivität am Arbeitsplatz. Fast zwei Drittel der Befragten wünschen sich ein besseres WLAN- und die Hälfte möchte ein besseres Mobilfunknetz. Daneben wünschen sich die Mitarbeiter neue Bildschirme, sodass sie zum Beispiel ein Dokument mit ihrem Team teilen können oder einen Videoanruf von ihrem Smartphone auf das Display am Arbeitsplatz schicken können. Die Technologie für beide Anforderungen ist seit vielen Jahren auf dem Markt und haben sich längst bewährt.

Zukünftig muss es einfacher für die Mitarbeiter sein, ihre Aufgaben auf mobilen Geräten zu erledigen. Beispielsweise sagt nur die Hälfte der Führungskräfte, dass der Arbeit­geber ihnen die Arbeit ausserhalb des Büros erleichtert. Das grösste Hindernis ist der fehlende Zugriff auf Geschäfts­daten. Die Mehrheit der Angestellten behauptet, sie könnten effizienter sein, wenn sie unterwegs auf geschäftliche Datenbanken und Dokumente zugreifen und daran arbeiten könnten, anstatt dafür zurück ins Büro zu müssen. Aus­serdem werden benutzerfreundlichere Tools für die gemeinschaftliche Arbeit gefordert. Auch wenn Mitarbeiter die neusten Collaboration-Anwendungen nutzen können, sind sie doch häufig allein damit. Die Hälfte der Kollegen weiss schlicht nicht, wie die Werkzeuge zu benutzen sind. Die Schuld sehen die meisten beim IT-Leiter: Er wird verantwortlich dafür gemacht, den Mitarbeitern die Anwendung der digitalen Technologie zu vermitteln. So können die Angestellten nur dann produktiver sein, wenn sie wissen, wie die vorhandenen Werkzeuge verwendet werden.

Die Geschäftsanwendungen und ihre Beschränkungen sind den meisten Angestellten sowie Führungskräften ein Dorn im Auge. Einerseits mangelt es an der Benutzerfreundlichkeit, andererseits an der Mobilität. Der Wunsch lautet: Mitarbeiter möchten Business-Software, die so einfach zu bedienen ist und ähnlich funktioniert wie die Apps, die sie in ihrem Privatleben verwenden. Auch möchten sie ihre Arbeit komplett auf ihrem Smartphone erledigen können – anstatt nur auf dem Computer im Büro. Die Bestandsaufnahme zeigt: Aktuell ist es meistens schwierig, unterwegs zu arbeiten. Nur die Hälfte der Führungskräfte greift über eine App auf Datenbanken, Dateien und Dokumente zu oder kann einsehen, ob ein Kollege online respektive verfügbar ist. Selbst grundlegende Tätigkeiten – wie das Erfassen von Spesenbelegen – können nur vier von zehn Personen am Smartphone erledigen. Der laute Ruf der Anwender nach mehr Bedienkomfort und Mobilität bei Business-Apps wird von den meisten IT-Leitern gehört und verstanden. Sie haben die Aufgabe weit oben auf der Prioritätenliste.

In der Freizeit gehört das Chatten oder das Instant Messaging bereits bei der Mehrheit zum Standard. Die Umfrage verzeichnete eine enorme Zunahme an Anwendern, die das Instant Messaging neu auch bei der Arbeit verwenden. Anstatt zu mailen, beginnen die Leute, über Facebook Messenger, Skype, Twitter oder WhatsApp zu chatten (plus 44 % innerhalb von zwei Jahren).

Auch im Büro wollen die Angestellten mit einer Statusfunktion sehen können, wenn ein Kollege verfügbar ist. Die Mitarbeiter sehen im Chat eine einfache Möglichkeit, mit dem Team auch an anderen Standorten in Kontakt zu bleiben oder sogar an Führungskräfte heranzutreten. Diese Entwicklung ist augenscheinlich auf die Popularität von Messaging im Alltag zurückzuführen.

Sieben von zehn Führungskräfte sagen, dass ihr privates Smartphone besser ist als das Modell, das sie für die Arbeit bekommen. Und bei den fast neun von zehn Vorgesetzten, die sich eine bessere Mobilausstattung wünschen, gibt es definitiv eine Nachfrage nach besseren Handys und Laptops. IT-Entscheider haben aber auch dieses Bedürfnis erkannt und planen, bessere Geräte zu kaufen. Die Ausgaben stehen ebenfalls auf der Prioritätenliste.

Wenn es um die Qualität der Geräte geht, ist gut nicht mehr wirklich gut genug. Der Schritt in die digitalisierte Wirtschaft sollte mit einer Investition in bessere Technologie gegangen werden. Dabei ist für einige Mitarbeiter Bring Your Own Device (BYOD) durchaus eine Option. Jedoch ist es ein Abwägen zwischen den Einsparungen durch weniger Hardware-Einkauf und dem Aufwand, die Gerätevielfalt zu verwalten und die Sicherheitsrisiken unter Kontrolle zu behalten.

Über das Mobilgerät hinaus sollten Unternehmen in Infrastruktur für Video Conferencing oder virtuelle Gruppenarbeit investieren. Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte würden gerne Videoanrufe auch von ihrem Arbeitsplatz aus tätigen – anstatt dafür extra in einen Konferenzraum laufen zu müssen.

Heute bezeichnet nur ein Viertel der Führungskräfte die Computer-Ausstattung am Arbeitsplatz als «exzellent». Die IT-Abteilungen sind zwar bemüht, Verbesserungen an der Infrastruktur zu leisten, sind aber gleichzeitig gezwungen, die bereits vorhandenen und geschäftskritischen Systeme am Laufen zu halten. In der Umfrage gaben 76 Prozent der IT-Entscheider an, dass die Mitarbeiter oft nicht verstehen, wie schwierig es ist, die eigene IT-Landschaft in Betrieb zu halten. So wird durch die Bereitstellung von mehr digitalen Services die Aufgabenliste der IT-Abteilung immer länger. Aktuell verfolgen die IT-Leiter konkrete Projekte, die laut Millard mehrheitlich auf die fünf Sofortmassnahmen einzahlen: Zwei Drittel (65 %) ent­wickeln mobile Apps, mit denen interne Business- Systeme und Prozesse auch von unterwegs genutzt werden können. Die Hälfte modernisiert die Videokonferenz-Systeme. Und nochmals jeder Zweite implementiert Cloud-Lösungen für die bessere Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Auf die Belegschaft kommen durch KI und Digitalisierung generelle Veränderungen in ihren Tätigkeiten zu. Wie Millard sagt, müssen Mitarbeiter heute nicht mehr zwingend alles Wissen der Welt kennen. Das lässt sich googeln. Allerdings gehört das Methodenwissen, wie und wo Informa­tionen zu finden sind, durchaus zu den notwendigen Kompetenzen künftiger Wissensarbeiter. Bei vielen Jobs der Zukunft geht es um Daten. Dabei ist Millard zufolge hauptsächlich das Verständnis für den Inhalt der Datensätze gefragt und weniger die Analytik. Denn die Auswertungen könnten ebenfalls automatisiert werden. Für die Interpretation der Ergebnisse ist dann wieder der menschliche Sachverstand erforderlich.

Eine weitere Fähigkeit ist die des Geschichtenerzählers. Eine Technologie wie Blockchain ist sehr komplex. Aber die Menschen müssen die Technologie verstehen, wenn sie diese einsetzen sollen – sowohl im Beruf als auch privat. Dafür braucht es Mitarbeiter, welche die Funktionsweise anschaulich erklären können, sagt die Expertin.

Die künstliche Intelligenz vernichtet Arbeitsplätze – so lautet die land­läufige Meinung. Die BTs Head of Customer Insights & Futures, Nicola Millard, skizziert vier Stellenprofile, die aufgrund von Computer-Intelligenz bald neu entstehen könnten:

Chris liebt es, Menschen zu helfen und Probleme zu lösen. Er ist ein technischer Berater, der gut in der Gig-Economy lebt, aber gleichzeitig häufig in sozialen Netzwerken und Foren unterwegs ist, um andere Leute bei ihren Problemen zu unterstützen. Chris wird gelegentlich für seine Problemlösungen bezahlt, aber er bekommt viele andere Vergünstigungen von Firmen, für die er «arbeitet».

Chris ist daneben Teilnehmer diverser Kundenpanels, da das Einbeziehen von Kunden in Innovation für viele Organisationen immer wichtiger wird. Er erhält so exklusiven Zugang zu Beta-Tests. Chris mag es, selbstständig gefun­dene Probleme an der richtigen Stelle zu platzieren und Verbesserungsvorschläge zu bringen.

Natalie arbeitet gemeinsam mit Experten an besonders herausfordernden Kontakten. Sie hat eine Jus-Ausbildung absolviert und ist äusserst kommunikationsstark, aber auch geduldig und eine gute Zuhörerin.

Natalie greift komplexe Kundeninteraktionen auf, bei denen einfache und regelbasierte Verhandlungen nicht funktionieren. Sie weiss, dass der Schlüssel zum Verhandeln allseits akzeptabler Ergebnisse darin liegt, dass sie offen, einfühlsam und flexibel vorgeht. Gleichzeitig weiss sie auch, wo jeweils die Grenzen des Unternehmens sind. Nun versucht sie, Gemeinsamkeiten mit den Kunden zu finden. Dafür will sie verstehen, was der Ausgangspunkt für die Kunden ist. Dann ist sie zwar offen für Vorschläge, aber auch selbst­bewusst genug, wenn die Kunden zu viel verlangen.

Paula liebt Probleme. Ihre Aufgabe ist es, Kunden, die durch die Prozesslücken gefallen sind, zu übernehmen und ihre Aufträge zu verwalten. Dabei fungiert Paula als zentrale Anlaufstelle: Sobald sie die Kunden übernommen hat, können sie über beliebige Kanäle mit ihr in Kontakt treten. Anschliessend hilft sie bei der Navigation durch das Labyrinth der internen Prozesse, beim Treffen von Entscheidungen und arbeitet mit externen Experten an einer Lösung, die sowohl für die Kunden als auch für die Organisation funktioniert.

Tony ist ein erfahrener Ingenieur, der seine Karriere hinter sich hat. Da er mit 71 noch nicht in den Ruhestand gehen mag, nutzt er seine Fähigkeiten und sein Know-how, um komplexe technische Probleme zu lösen. Alles, was er braucht, ist eine Netzwerkverbindung, sodass er einen Grossteil seiner Arbeit flexibel von zu Hause aus erledigen kann.

Tony hat sein Leben lang mit Kunden zusammengearbeitet und weiss ganz genau, wie man mit ihnen am besten spricht. So wird er noch oft gebeten, diese Fähigkeiten seinen Technikkollegen weiterzuvermitteln. Denn künftig müssen alle Experten wissen, wie sie Kunden richtig ansprechen, anstatt sie mit ihrem Know-how zu blenden. Tony ist oftmals in Gespräche über mehrere Kanäle eingebunden – einschliesslich Telefon, Video, Chat und soziale Medien. Ein Lernalgorithmus alarmiert ihn, wenn eines seiner Themen in Foren oder sozialen Netzen besprochen wird. Dann kann er wählen, ob er sich an der Konversation beteiligt oder nicht. Andere Algorithmen erkennen Muster in unstrukturierten Daten und alarmieren Tony, damit er Probleme identifizieren kann, zum Beispiel Hackerangriffe.