in 6 Schritten zum Erfolg

Der Autor hat an der Universität St. Gallen in Betriebswirtschaft promoviert, ist diplomierter Ingenieur der ETH Zürich und verfügt über mehr als 20 Jahre Beratererfahrung, vorwiegend in der Finanzbranche. Für Trivadis ist er als Senior Consultant für Business Intelligence tätig. Trotz ausgereifter Methoden des Projektmanagements und der Software-Entwicklung, verfehlen IT-Projekte unerwartet häufig ihre Ziele. Gemäss einer Umfrage von Gartner im Jahr 2011 in den USA, Kanada, Frankreich, Deutschland und England misslingen rund 28 Prozent der IT-Projekte mit einem Budget von über einer Million US-Dollar. Einer Umfrage von PM Solutions bei US-Unternehmen aus dem gleichen Jahr zufolge, liegt ein grosser Teil der Ursachen für den Projektmisserfolg schon in der Planung: Unklare und widersprüchliche Anforderungen, Mangel an Ressourcen, Ressourcenkonflikte und Fluk­tuation, allzu optimistische Terminplanung und unerkannte, oder schlecht gehandhabte Risiken. Bei umfangreichen IT-Projekten spielt IT-Beratung oft eine massgebende und richtungsweisende Rolle. Deshalb stellt sich bei gescheiterten Projekten die Frage, inwieweit der Berater dafür verantwortlich ist. Es macht allerdings weit mehr Sinn, von vornherein die Frage umgekehrt zu stellen: Wie kann die IT-Beratung einen möglichst grossen Beitrag zum Projekterfolg leisten? Oder prägnanter ausgedrückt: Was macht erfolgreiche IT-Beratung aus? Um diese Frage zu beantworten, werden die zwei bedeutendsten Faktoren erfolgreicher Beratung kurz beleuchtet: die beruflichen und persönlichen Fähigkeiten des Beraters sowie der Ablauf des Beratungsmandats.

Beratung findet statt, sobald ein Klient zur Lösung eines Problems zeitlich beschränkte Unterstützung von einer Fachperson – dem Berater – einholt. Letzterer steht dabei dem Klienten mit Rat zur Seite, jedoch ohne formale Weisungsbefugnis. Zur effizienten Abwicklung des Mandats muss der Berater sicherstellen, dass seine Ansprechperson auch der tatsächliche Klient ist. Dies kann er anhand von drei Kriterien prüfen: Der Klient kennt das zu lösende Problem, ist davon betroffen und kann zu dessen Lösung beitragen. Bei misslungenen IT-Projekten stellt sich manchmal nachträglich heraus, dass nicht die IT-Abteilung der Klient ist, sondern es in Wirklichkeit die Fachabteilungen sind. Oft ist das vom Klienten dargestellte Problem gar nicht das eigentliche, sondern lediglich ein Symptom davon. Die Bestimmung des tatsächlichen Problems ist eine wichtige Voraussetzung erfolgreicher Beratung. Der Berater hilft dem Klienten, Probleme in einem komplexen technischen, organisatorischen und menschlichen Umfeld anzugehen und lebt vor, wie diese systematisch gelöst werden. Damit hat er eine wichtige Vorbildfunktion. Neben dem vorausgesetzten Experten­wissen benötigt er ein breites Spektrum an beruflichen und persönlichen Qualitäten. Bedeutend dabei ist die Kommunikationsfähigkeit. Sie gestattet es ihm, zielgerichtete Fragen zu stellen, aufmerksam zuzuhören und sich ohne Scheu auf gleicher Augenhöhe mit Führungspersonen auszutauschen. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Beratung als Lernprozess

Der Berater soll das Ziel verfolgen, den Klienten bei der Lösung eines Problems zu unterstützen und nicht im Alleingang das Problem für ihn zu lösen. Er handelt so im langfristigen Interesse des Klienten und erzeugt deshalb bei ihm keine Abhängigkeit. Die Beratung befähigt damit den Klienten, Probleme selbstständig zu lösen ? im Sinne von «Hilfe zur Selbsthilfe» und «Learning by doing». Erfolgreiche Beratung umfasst die folgenden Schritte, die je nach Bedarf in mehreren Iterationen durchlaufen werden.

Schritt 1: Vom ersten Kontakt zum Vertragsabschluss Der Beratungsvertrag beschreibt das zu lösende Problem und legt den Umfang des Beratungsmandats fest. Damit werden Arbeiten an irrelevanten Problemen umgangen und das unkon­t­rollierte Anwachsen des Mandatumfangs wird unterbunden. Das ausdrückliche Ausschliessen bestimmter Probleme hilft, knappe und wertvolle Ressourcen haushälterisch zu managen sowie falsche Erwartungen, Enttäuschungen oder Streitigkeiten zu vermeiden.

Schritt 2: Datensammlung Diese soll fokussiert stattfinden, indem nur Daten aus Bereichen erfasst werden, die der Klient sowohl beeinflussen kann als auch will und die relevant für ihn sind. Die Ergebnisse der Datensammlung werden dem Klienten in einem Bericht oder einer Präsentation vorgestellt.

Schritt 3: Datenanalyse und Problemdiagnose Die Datenanalyse und die Modelle, die der Berater bereitstellt, sollen dem Klienten helfen, das dargestellte vom tatsächlichen Problem auseinanderzuhalten. Letzteres soll danach neu definiert werden, sodass es lösbar ist. Dabei werden neben den technischen auch die organisatorischen und menschlichen Ursachen systematisch erfasst. Ein Beispiel: Kundendaten lassen sich aus regulatorischen Gründen nicht zentral verwalten, obwohl es aus technischer Perspektive wünschenswert wäre.

Schritt 4: Problemlösung und Aktionsplan Der Berater unterstützt den Klienten bei der unvoreingenommenen Suche nach möglichst vielen Lösungsoptionen. Diese werden in Business Cases hinsichtlich Aufwand und Ertrag sowie Stärken und Schwächen beurteilt. Dies erleichtert die Auswahl einer geeigneten Variante. Der Berater kann eine Empfehlung abgeben. Die Entscheidung bleibt jedoch dem Klienten vorbehalten, da er die Verantwortung für die Problemlösung trägt. Um den Erfolg der ausgewählten Lösung zu sichern, wird ein realistischer Projektplan mit ausreichenden Pufferzeiten und Reserven für Unvorhergesehenes erstellt. Um das Realisierungsrisiko von umfangreichen Projekten zu beschränken, werden diese idealerweise in kleinere Projekte unterteilt und schrittweise umgesetzt. Pilotprojekte und Prototypen ermöglichen eine Überprüfung der Machbarkeit.

Schritt 5: Umsetzung Das vorrangige Ziel des Beraters ist, den Klienten beratend und nicht ausführend zu unterstützen. Es besteht allerdings die Möglichkeit, den Klienten bei der Umsetzung als Coach und Moderator zur Seite zu stehen. Für den Fall, dass der Berater dennoch realisierend mitwirkt, empfiehlt es sich, Beratung von Ausführung durch gesonderte Verträge klar voneinander zu trennen. Schritt 6: Abschluss und Feedback Mit einem schriftlichen Bericht wird die Beratung abgeschlossen. Er hält die wichtigsten Erkenntnisse und Entscheidungen fest. In Form von regelmässigen Treffen kann die Beratung fortgesetzt werden, um den Klienten während der Umsetzung punktuell zu unterstützen. Der Kreis wird geschlossen, indem Klient und Berater die Zusammenarbeit anhand folgender Fragen reflektieren: War die Problem­diagnose korrekt? Wurde eine geeignete Lösung gewählt? Wie hat der Berater den Beratungsprozess gehandhabt? Wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten? Lesen Sie auf der nächsten Seite: Fachkenntnisse alleine reichen nicht

Erfolgreiche Beratung setzt sich aus zwei Faktoren zusammen: einem schrittweisen Vorgehen sowie den beruflichen und persönlichen Fähigkeiten des Beraters. Gute Fachkenntnisse reichen dabei alleine nicht aus: Der Berater soll Vorbild sein und den Klienten mit Modellen, Methoden, Anregungen und Moderation unterstützen. Zudem befähigt er den Klienten, ähnliche Probleme im Rahmen eines Lernprozesses gemäss dem Konzept des «Learning by doing» selbstständig zu lösen. Gerade weil mangelhafte Planung eine der Hauptursachen für das Scheitern von IT-Projekten ist, sollten die Ergebnisse der Beratung nicht nur die Definition eines eindeutigen Problems und dessen Lösung umfassen. Es ist zusätzlich ein realistischer Umsetzungsplan zu erstellen, der auf klaren Anforderungen basiert sowie auf sorgfältigen Schätzungen der erforderlichen Ressourcen und der einzuhaltenden Termine. Die Verantwortung für das Problem und dessen Lösung verbleibt am Ende jedoch beim Klienten.