Spätestens mit der Home-Office-Pflicht musste sich ein Grossteil der Büroarbeiterinnen und -arbeiter mit UCC, Fernzugriff und Remote Leadership auseinandersetzen. Viele haben die damit einhergehenden Vor- und Nachteile erkannt. Teams suchen den gemeinsamen Austausch im Büro, schätzen aber auch die Ruhe und Konzentration im Home Office. Für Fachleute zeichnet sich daher ein Paradigmenwechsel ab: New Work und der Digital Workplace (DWP) prägen die Arbeitswelt.

Campana & Schott berät und begleitet Unternehmen bei der Transformation ihrer Arbeitsorganisation. Hierfür untersucht das Beratungshaus in Studien laufend die Trends der Arbeitswelt. Im Interview diskutieren Jana Müller und Christian Koch, Advisor New Work Transformation sowie Unified Communication & Collaboration bei Campana & Schott in der DACH-Region, weshalb New Work mehr als nur ein Schlagwort ist, wie sich Organisationsformen durch den Einsatz digitaler Werkzeuge verändert haben und wie IT und Business dabei voneinander profitieren.

Jana Müller: Ermutigt hat uns, dass nur ca. 10 Prozent aller Befragten es überhaupt noch für möglich halten, dass der Digital Workplace NICHT der Schlüssel für den zukünftigen Unternehmenserfolg ist. Ein Stück weit überrascht hat uns die Einschätzung der Studienteilnehmer zum Thema Wir-Gefühl: Gerade mal 3 Prozent sind davon ausgegangen, dass das Wir-Gefühl des Unternehmens durch die digitale Zusammenarbeit verloren geht. 10,5 Prozent haben es tatsächlich so erfahren. Das hätten wir deutlich höher erwartet.

Christian Koch: Doch das ist möglicherweise nur eine Momentaufnahme. Ich glaube, wenn wir weiter ausschliesslich digital arbeiten würden, würde das Zusammengehörigkeitsgefühl leiden. Zum Glück sind wir ja jetzt schon wieder in einer Situation, wo wir uns auf ein persönliches Wiedersehen freuen.

Müller: Es waren extrem intensive Monate und es war ein hoher Grad an Flexibilität gefragt. Durch die Krise waren wir mit einer riesigen Nachfrage nach DWP-Projekten konfrontiert. Für uns als Unternehmen erfreulich, hier die Relevanz zu spüren und zur Verbesserung beitragen zu können. Damit einher ging eine hohe Arbeitslast, weil wir bei allen unseren Kunden ad hoc auf virtuelle Kommunikation umstellen mussten. Viele Kunden haben hier Neuland betreten und wir haben sie zusätzlich zur gemeinsamen Projekt­arbeit an die Hand genommen und sie von unseren Erfahrungen profitieren lassen. Wir selbst sind schon lange gewohnt, virtuell und von überall zusammenzuarbeiten. Intensiv war die Zeit natürlich auch, weil alles mit dem Privatleben, Familie, Homeschooling etc. vereint werden musste.

Koch: Während der Pandemie kamen sehr viele Kunden auf uns zu und haben nach technischer und in gewisser Weise auch nach menschlicher Unterstützung gefragt. So hat sich in der Krise unser Wir-Gefühl noch mal stärker ent­wickelt – intern sowie extern. Wir haben auch gesehen, dass viele Unternehmen plötzlich hinter ihre Erwartungen für das Jahr zurückfielen. Hier wurden viele Unternehmen sehr kreativ und haben neue Chancen gesucht. Die Stimmung war: Lasst uns gemeinsam irgendwie das Beste aus der Situation machen. Damit wir eines Tages rückblickend sagen können: Ja, das war eine schlimme Zeit, aber wir haben diese genutzt und gehen gestärkt aus dieser Situation hervor – gerade punkto modernes Arbeiten und Flexibilität hat sich viel in die richtige Richtung bewegt.

Koch: In Deutschland – das muss man ganz klar sagen – ist die Abhängigkeit von bestimmten Gremien, insbesondere dem Betriebsrat, sehr hoch. In der Schweiz kann ein Digital Workplace in der Regel schneller, effizienter und auch tief greifender umgesetzt werden. Ein typischer Stolperstein ist auch die Nutzung von Verhaltensdaten in KI-gestützten Algorithmen, die das Finden von Informationen wie z. B. Dokumenten stark verbessert – da ist Deutschland sehr kritisch eingestellt. Dabei zeigen Studien, dass das einfache Auffinden von Dokumenten einen hohen Mehrwert für die Produktivität der Mitarbeitenden hat. In der Schweiz ist dieses Thema vollkommen unproblematisch.

Koch: Der Datenschutz in der Schweiz ist vergleichbar mit den Regelungen in der EU. Allerdings ist das 2022 in Kraft tretende DSG etwas weniger streng als die DSGVO. Für die Nutzung der Microsoft-Cloud ist aber das Thema Auftragsdatenverarbeitung zu beachten. Kritisch wird es, wenn personenbezogene Daten ins Ausland oder in die Hände von Drittanbietern gelangen. Die USA, wo Microsoft seinen Firmensitz hat, werden im Rahmen des DSG-Standards nicht als sicheres Drittland anerkannt. Und daher müssen weitere vertragliche Grundlagen festgelegt werden. Im Fall von Microsoft wurden die EU-Standard-Vertragsklauseln und die spezifischen Online Service Terms (OTS) als hinreichende vertragliche Garantien durch den EDÖB anerkannt.

Müller: Neben dem Datenschutz spielt auch noch das Thema Datensicherheit eine wesentliche Rolle. Bei der Datensicherheit gibt es in der Schweiz Bereiche mit erhöhten regulatorischen Anforderungen, z. B. müssen alle Ruhe­daten in der Schweiz verbleiben. Dies merkt man besonders in zwei Bereichen: Im Bund gibt es einen DSB für kantonale Angelegenheiten sowie die FINMA für die Finanzbranche, die nochmals gesondert prüfen. Aber auch hier kommt die Cloud bereits an einigen Stellen zum Einsatz. In anderen Branchen sind die Hürden deutlich kleiner.

Müller: Mit einem modernen Arbeitsplatz wird ein Raum geschaffen, in dem sich Mitarbeitende mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und ihren persönlichen Zielen einbringen können. Der Arbeitsplatz liefert im Idealfall die Motivation, sich stetig zu verbessern und weiter dazuzulernen. Stetig lernen heisst dabei nicht nur, neue Technologien zu beherrschen, sondern den Veränderungen gegenüber generell offen zu sein. Und es kommt auf flache Hierarchien und ein starkes Arbeiten in Netzwerken an. Perfekt ist es natürlich, wenn Unternehmen hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort grösstmögliche Flexibilität schaffen. Wichtig ist, dass Mitarbeitende sich eigenverantwortlich ihre Zeit einteilen können. Genauso wichtig ist aber, dass Menschen mit ihrem Arbeitsplatz bei ihrem Arbeitgeber einen Ort haben, wo sie andere Menschen treffen. Es geht darum, sich sozial auszutauschen, z. B. bezüglich Kreativität und Inspiration.

Koch: Ich glaube, bei Campana & Schott sind wir schon sehr nah dran am modernen Arbeitsplatz. Die Mitarbeitenden wurden finanziell dabei unterstützt, das Home Office auszustatten. Höhenverstellbare Schreibtische, ordentliche Stühle, ein zweiter Monitor, helles Licht: All diese Dinge konnten wir uns individuell aussuchen. Aber das ist natür-lich nicht alles. Die Interaktion mit den Kollegen im Büro fehlt, daher geht die Entwicklung weiter und so arbeiten wir aktuell an nächsten Schritten zum hybriden Office, was uns als Unternehmen für Arbeitnehmer noch attraktiver macht. Jeder hat zudem persönliche Herausforderungen. Doch vieles normalisiert sich, seit die Kinder wieder in die Schule oder in den Kindergarten gehen können.

Koch: Wir stehen in der Tat gerade an einem Wendepunkt. Der Digital Workplace ist seit einigen Jahren ein echter Wettbewerbsvorteil für viele Unternehmen. Er sorgt dafür, dass sich Mitarbeitende mehr auf ihre Kerntätigkeiten konzentrieren können, dass sie effizienter werden und mehr Zeit für Kreativität haben. Die Unternehmen, die nicht auf eine hybride Arbeitswelt und einen ganzheitlichen Arbeitsplatz umstellen, werden bald den Anschluss verlieren.

Koch: Wichtig sind ein sauber aufgesetztes Change Mana­gement und die richtige Planung. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit den Fehler gemacht, das Thema zu sehr als reines IT-Projekt zu sehen. Dabei ist entscheidend, sich vor der Einführung eine Strategie zurechtzu­legen und die Bedarfsträger einzubeziehen. Denn nur so lassen sich die unternehmensspezifischen Anwendungsfälle definieren, die Reihenfolge der Einführung bestimmen und mit den entsprechenden Fachbereichen abstimmen. Dafür müssen die Strategen das Unternehmen sehr gut kennen und sich auf die Kerntätigkeiten des Unternehmens fokussieren. So gelingt eine nachhaltige Veränderung.

Koch: Es gibt Studien, die genau das aufzeigen, dass etwa durch die Einführung eines Digital Workplace Büro­mit­arbeiter ebenso Frontline Worker über 100 Minuten ihrer Arbeitszeit in der Woche zusätzlich für die eigentliche Kern­arbeit aufbringen können. Doch das ist sehr abstrakt. Besser lässt sich das anhand von Beispielen erklären. Nehmen wir einen Aussendienstmitarbeiter, der bisher zu seinen Kunden gefahren ist. Durch neue Technologien wie vir­tuelle Meetings ist er in der Lage, pro Tag vielleicht nicht nur einen Kunden zu besuchen, sondern drei. Da merken Sie schnell einen unglaublichen Produktivitätszuwachs – und das kann man in gewisser Weise auch für die Bürokollegen und -kolleginnen durchdenken. Ein anderes Beispiel wäre das Suchen und Finden von Informationen. Unternehmen merken hier schnell die Produktivitätsvorteile.

Koch: IT und Business müssen zusammenarbeiten, nur so kann ein Unternehmen erfolgreich sein. Die Grundlage ist das Selbstverständnis der IT. Sie sollte weg vom reinen Bewahrer-Denken hin zu einer Value IT, die einen Mehrwert für das Business erzeugt. Dafür sollte sich eine moderne IT stark am Bedarf der Fachabteilungen orientieren. Im Umkehrschluss ist es aus unserer Sicht wiederum gar nicht schlecht, wenn auch Fachbereiche eigene Projekte starten und versuchen, diese durchzuführen. Das muss aber immer transparent und in Abstimmung mit der IT erfolgen. Nur so kann ein Projekt ganzheitlich erfolgreich sein – und Schatten-IT vermieden werden.

Müller: Digitalisierung geht zudem nur mit einem gemeinsamen Ziel und einer entsprechenden Governance. Wir raten, frühzeitig anzusprechen, welche Wünsche die Abteilungen haben und was sie brauchen. Und dann muss man gemeinsam überlegen, wie das Unternehmen da hinkommt. Sonst gerät dieses womöglich in die missliche Lage, dass unterschiedliche Fachbereiche für die gleiche Herausforderung unterschiedliche Tools entwickeln. Das ist sicher wenig zielführend.

Müller: Die Unternehmen müssen das Thema Selbst­verantwortung adressieren. Zugleich ist das Thema gegenseitige Fürsorge gerade in diesen Zeiten wichtig. Mal zu schauen, wie es den Kolleginnen und Kollegen eigentlich geht, ist nicht nur ein Thema von Führungskraft zu Mit­arbeitenden, sondern auch im gegenseitigen Miteinander. Unternehmen sollten ihre Leitbilder überprüfen: Was sind eigentlich die Werte, die uns zusammenhalten? Und passen sie zu den Bedingungen, die wir gerade haben und zu den Herausforderungen, die wir zukünftig gemeinsam meistern wollen? Gerade geht der Trend ja stark da hin, mit mehr Partnern zusammenzuarbeiten oder Wissen zu teilen. Unternehmen müssen sich da stärker heranwagen.

Müller: Zunächst einmal muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass es bei Fragen der Führung und der Organisation um Menschen geht. Das muss sich im Unternehmensleitbild widerspiegeln. Für Führungskräfte ist es sicher das Wichtigste, selbst ein Vorbild zu sein. Es bringt nichts, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Selbstfürsorge zu predigen, aber selbst kurz vor einem Burnout zu stehen. Weiter ist es wichtig, die Vielfalt zu fördern. Es ist unabdingbar, aus verschiedenen Perspektiven auf Themen zu schauen. Ausserdem müssen wir alle lebenslang lernen. Dieses Lernen gilt es zu fördern. Wir müssen gemeinsam wachsen, dazu gehört eine Feedback-Kultur, in der alle Feedback geben. Führungskräfte sollten auch Feedback einfordern – gerade weil Situationen, mit denen sie früher gut klargekommen sind, virtuell jetzt ein bisschen anders sind.

Koch: Da, wo Schwung entstanden ist – denn natürlich gibt es Branchen, die mit der Gesamtsituation eher zu kämpfen haben –, sehen wir, dass Mitarbeitende oft dadurch be­flügelt sind, dass sie mehr Eigenverantwortung haben. Das sollte fortgeführt werden.

Müller: Unternehmen sollten eine Vision formulieren und transportieren. Das heisst, das Change Management muss eine klare Vision haben und die muss auch den Mitarbeitenden bekannt sein. Führungskräfte müssen von Anfang an eingebunden sein, denn wenn sie diesen Change nicht mittragen, ist es umso schwerer, ihn bei den Mitarbeitenden erfolgreich zu machen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, die Mitarbeitenden und deren Use Cases zu kennen, genau zu wissen, worauf man hinarbeitet. Kommunizieren mit allen Beteiligten sollte zudem den kompletten Change kontinuierlich begleiten, ihr Feedback sollte eingearbeitet werden. Und der letzte, ganz wichtige Punkt: Es braucht das Bewusstsein, dass Change Management nicht nach Abschluss der technischen Implementierung zu Ende ist. Nur dann lässt sich die kontinuierliche Verankerung bei den Mitarbeitenden sicherstellen.

Koch: Viele Büros sind heute darauf ausgerichtet, dass die Mitarbeitenden vor Ort sind. In Zukunft muss es auch möglich sein, durch passendes Equipment Mitarbeitende von überall auf der Welt entsprechend einbinden zu können. Und es muss genügend Raum geben für soziales Miteinander. Das wird sicherlich eine wichtige Komponente sein, die nochmal an Bedeutung gewinnt.

Koch: Da wette ich dagegen. Denn wenn Unternehmen nach der Pandemie versuchen, wieder zum alten Status quo zurückzukehren, wird es zugleich viele Unternehmen geben, die das nicht tun. Und diese werden dann im Wettbewerb um Talente gewinnen.

Müller: Ich halte hier ebenfalls dagegen. Es wird eine hybride Mischung sein.

Müller: Alle freuen sich, zurück ins Büro gehen zu können, aber das Arbeiten an anderen Orten hat eben auch Vorteile. Viele haben sich im vergangenen Jahr gut eingerichtet und in die Infrastruktur zu Hause investiert. Das wird nicht so leicht zurückzudrehen sein. Aus Unternehmenssicht nehmen wir verstärkt die Vorbereitung auf hybrides Arbeiten wahr, z. B. bereiten sich Führungskräfte durch Schulungen im Bereich Digital Leadership auf die Veränderung vor. Geschäftsreisen werden zurückgehen, hier zielen Firmen auch auf Klimaschutz und CO2-Einsparung ab.