Am 21. Und 22. Mai steigt die LAS-Konferenz 2019. Die Veranstaltung über Lean, Agile und Scrum, durchgeführt von der LAS-Fachgruppe des ICT-Branchenverbands swissICT, feiert dieses Jahr ihr zehnjähriges Jubiläum. Wer sich noch nicht angemeldet hat, kann sich auf der Website der LAS-Konferenz anmelden.

Agile Arbeitsmethoden haben sich in der zurückliegenden Dekade nicht nur gewandelt, sie werden auch zunehmend ausserhalb des Bereichs Softwareentwicklung eingesetzt. Immer mehr Unternehmen nutzen agile Arbeitsweisen um ihre Geschäftsziele zu erreichen. Eine agile Managementmethode auf Gesamtorganisationsebene, die unabhängig von der Softwareentwicklung entstand, ist Beyond Budgeting, über die Professor Franz Röösli sprechen wird, Leiter des Zentrums für Unternehmensentwicklung an der ZHAW.

Einen Ausblick darauf gibt Röösli im Interview. Ausserdem spricht er über die Bedeutung des agilen Manifests und auf welche Konferenz-Highlights er sich besonders freut.

Franz Röösli: Das Umfeld von Organisationen wird durch Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung oder Mobilität zunehmend anspruchsvoller. Man spricht auch von einer VUKA-Welt: V für Volatilität, U für Unsicherheit, K für Komplexität und A für Ambiguität also Mehrdeutigkeit. Mit anderen Worten, die Planbarkeit sinkt und das Unerwartete nimmt ständig zu. Die allermeisten Unternehmen basieren jedoch ihre Führungs- und Organisationsstrukturen bis heute einseitig auf Stabilität und Planbarkeit. Agile Entwicklung bedeutet für mich vor diesem Hintergrund die Kompetenzentwicklung einer Organisation, mit einer ständig wachsenden Ungewissheit erfolgreich und fruchtbar umgehen zu können. Agilität beinhaltet damit Qualitäten und Fähigkeiten wie Wendigkeit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Proaktivität aber auch Robustheit von Organisationen.

Röösli: Das agile Manifest ist auch heute noch von grossem Wert und ein bedeutender Grundstein in der agilen Bewegung. Der Fokus liegt wegen der Herkunft des Manifestes natürlich auf dem Bereich der Softwareentwicklung. Agile Konzepte werden heute weit über die Softwareentwicklung in verschiedensten Fachbereichen und sowie in gesamtorganisationalen Kontexten thematisiert. Der Aufbau in die vier Leitsätze und zwölf Prinzipien stellt ja eher den philosophischen Überbau dar. Deshalb vermute ich, dass das Manifest in naher Zukunft nicht allzu grossen Änderungen ausgesetzt sein wird. Die agilen Methoden und Werkzeuge im Rahmen des Manifestes werden sich aber kontinuierlich weiterentwickeln und es wird immer wieder neue Methoden geben.

Röösli: In Softwareentwicklungsbereichen und generell der IT haben agile Vorgehensweisen für Einzelvorhaben sich quasi zum de facto Standard entwickelt. Je nach Studie zwischen rund 70 bis gegen 90 Prozent der IT-Bereiche in Unternehmen wenden bei Einzelvorhaben agile Vorgehensweisen an. Scrum wird dabei sehr häufig eingesetzt. Absolute Aussagen zu treffen ist allerdings schwierig; Scrum wird beispielsweise mit DevOps erweitert, andere Konzepte werden ebenso kombiniert angewendet. Die Berührungspunkte der Konzepte erlauben das Experimentieren mit verschiedenen Ansätzen und einzelnen Elementen, die in kombinierten, spezifischen Lösungen resultieren.

Röösli: Unseren Beobachtungen nach, sind eine rigide oder «dogmatische» Einführung von Ansätzen oft nicht zielführend. Die Methoden sollten auf die Situation der Unternehmen zugeschnitten werden. Es gilt also, verschiedene agile Ansätze intelligent miteinander zu kombinieren. Daraus könnte sich der Trend ableiten, dass es vermehrt zu gemischten Lösungen kommt, die agile Elemente aus verschiedenen Ansätzen vereinen, situativ angepasst an die Bedürfnisse der Organisation. Anfügen möchte ich, dass es momentan nicht an Methoden und Konzepten fehlt, sondern an Transformationskompetenz- und -willen – vor allem in bereichsübergreifenden Kontexten und auf Gesamtorganisationsebene. Hier liegt der eigentliche Engpass.

Röösli: Auf bereichsübergreifender oder gesamtorganisatorischer Ebene ist Holacracy seit einiger Zeit als regelbasierte Methode, d.h. mit vielen detaillierten, vorgegebenen Regeln, ein Ansatz, mit dem in Organisationen Erfahrungen gesammelt werden. Ebenso als gesamtorganisatorische Konzepte kommen Sociocracy 3.0 sowie Beyond Budgeting zum Zuge, welche methodisch in Form von Prinzipien gestaltet sind, also offener und weiter gefasst als ein regelbasiertes Design.  Wie schon erwähnt ist allerdings Agilität im Vergleich zu Einzelvorhaben in der IT auf bereichsübergreifender, gesamtorganisatorischer Stufe noch wesentlich geringer verbreitet. Der Anteil ist im einstelligen bis sehr tiefen zweistelligen Prozentbereich zu verorten, je nach Studie. Es ist wichtig zu betonen, dass die Lösungen für die Unternehmen individuell designt werden müssen, nicht alle in einem Hype angesagten Methoden sind auch die passenden für die individuell verschiedenen Ausgangslagen von Organisationen. Eine kritische Distanz zu teilweise gehypten «Heilslehren» ist im Sinne einer soliden Beurteilung zur Anpassung der Methoden an den konkreten Kontext einer Organisation zu befürworten.

Röösli: Zwei Merkmale sind typisch für Strategieprozesse. Erstens sind klassische Strategieentwicklungsprozesse in linear verlaufende Phasen unterteilt. Zweitens dauert der Prozess, je nachdem wie breit und tief eine Strategie entwickelt wird, mehrere Monate und oft über ein halbes Jahr. In diesen zwei Punkten kann agiles Denken einen Strategieprozess positiv befruchten. Zum einen, indem gezielt zugelassen wird, die verschiedenen Phasen in unterschiedlichen Durchgängen zu durchlaufen. Zum anderen treibt agiles Denken dazu, «vorwärts» zu machen und so letztlich die Machbarkeit durch frühes Testen zu prüfen.

Röösli: Entscheidungen zur Strategie sind von höchster Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Nur aus Zeitspargründen auf vertiefte Überlegungen zum Leistungsangebot, den Interessensgruppen und der Erlösmechanik zu verzichten, dürfte nicht nachhaltig sein. Ebenso macht es nicht Sinn, leichtfertig strategische Entscheidungen über Bord zu werfen – oder eben vermeintlich «agil» zu handeln, nur weil der gewünschte Effekt noch nicht eingetreten ist. Also wie überall darf Agilität nicht zum Selbstzweck verkommen, es ist ein Mittel zum Zweck von zukunftsfähigen Organisationen.

Röösli: Beyond Budgeting ist ein Ansatz, der auf Agilität in der Gesamtorganisation ausgerichtet ist. Es stellt ein Pioniermodell der Agilität dar. 1998 wurde der Beyond Budgeting Round Table (BBRT) als internationale Praktiker- und Forschungs-Community gegründet, die das Beyond-Budgeting-Führungs- und Organisationsmodell von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen abgeleitet hat und kontinuierlich weiter entwickelt. Im Kern stellt Beyond Budgeting einen ganzheitlichen und agilen Führungs- und Organisationsansatz auf Basis von Selbstorganisation dar. Die zwei zentralen und miteinander verbundenen Dimensionen des Beyond-Budgeting-Ansatzes sind eine hochgradig dezentralisierte Führungsorganisation und adaptive Managementprozesse. Dabei adressiert Beyond Budgeting unter anderem auch den starren und bürokratischen Budgetsteuerungsprozess. Ohne die Budgetsteuerung - als Inbegriff von Bürokratie - radikal in Angriff zu nehmen, ist eine nachhaltige Transformation zu einer agilen Organisation höchst unwahrscheinlich - wenn nicht ausgeschlossen.

Röösli: Einige bekannte Unternehmensbeispiele, die dem Beyond Budgeting Modell zugeordnet werden können, sind DM-Drogerie Markt (Deutschland), Comet (Schweiz), Hilti (Lichtenstein), Svenska Handelsbanken (Schweden), Volvo Cars (Schweden), HCL (Indien), Equinor (Norwegen), Haier (China), Southwest Airlines (USA) oder Morning Star (USA).

Röösli: Ich freue mich sehr auf das Zusammenkommen von verschiedensten Menschen aus unterschiedlichsten Organisationen. Ich bin gespannt darauf, mich mit anderen Teilnehmenden auszutauschen und die Frage zu thematisieren: «Wie können Unternehmen neu gedacht und gestaltet werden, um Zukunftsfähigkeit zu kultivieren?»