Wie man Innovation im Unternehmen am Leben hält

Innovationsarbeit sei anstrengend und könne Mitarbeiter auch «verbrennen», sagte Professor Jan-Marco Leimeister vom Institut für Wirtschaftsinformatik von der Universität St. Gallen.

Nach einer ersten Welle der Begeisterung für ein Innovationsprojekt könnten Mitarbeiter ermüden. Diese verliessen dann das Unternehmen und kämen auch nicht wieder. Diesen Effekt könne man auch wissenschaftlich nachvollziehen. Eine Lösung sei, frühzeitig klare Prozesse für die Innovationsentwicklung aufzusetzen und einzuhalten.
 
Leimeister definierte drei Probleme bei der Anwendung agiler Methoden innerhalb von Innovationsprozessen:

• Fehlende Orientierung und Überforderung bei der Anwendung der Methoden. Das könne etwa an mangelnder Erfahrung der Beteiligten liegen. Hier brauche es Controlling.
• Mangelndes Verantwortungsbewusstsein und ungenügende Integration der Stakeholder. Zum Beispiel könnten schlicht die falschen Leute an Bord sein. Oder es heisst von übergeordneter Stelle, Mitarbeiter X habe jetzt keine Zeit für das Projekt, da er in seiner eigentlichen Abteilung stark eingespannt ist.
• Entscheidungsmechanismen sind nicht mehr für alle beteiligten Mitarbeiter nachvollziehbar.

In der Summe könne dies dazu führen, dass man Innovationsprozesse nicht übertragen kann und jedes Mal von vorne beginnen muss. Referenzprozesse würden helfen, Defiziten zu begegnen. Am Ende stehe eine Art Auslegeordnung, auf der man bei künftigen Projekten aufbauen könne.

Ein gutes Beispiel sei Rocket Internet: Der Accelerator in Berlin sei hervorragend darin, auf industriellem Niveau erfolgreiche Geschäftsmodelle zu kopieren und zu skalieren. Rockets Vorzeige-Start-up ist der Bekleidungsversand Zalando.

Um Mitarbeiter langfristig für die Innovationsarbeit zu begeistern, gebe verschiedene Möglichkeiten des Anreizes. Eine sei, frei verfügbare Zeit anzubieten, in der man eigenen Ideen nachgehen kann. Wie etwa bei Google, wo Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte aufwenden können.