Sharoo und die talentierten Rebellen

Sharoo ist ein Marktplatz auf dem Besitzer ihre Autos an Dritte vermieten können. Das können Unternehmen sein, deren Fuhrpark nicht ausgelastet ist oder Privatkunden, die auch mal auf ihren fahrbaren Untersatz verzichten mögen. Seit vier Jahren ist das Unternehmen am Markt und verzeichnet über 100'000 Kunden sowie vier Millionen gefahrene Kilometer, wie Carmen Spielmann sagte, CEO und Co-Gründerin von Sharoo.

Das Unternehmen entstand als sogenanntes Corporate Start-up innerhalb von Migrol. Die Migros-Tochter reiht sich damit in eine wachsende Gruppe von Unternehmen ein, die auf firmeninterne Start-ups setzen.

Inzwischen haben weitere Firmen investiert. Etwa Mobiliar und Amag. Das Start-up muss also verschiedene Anteilseigner, Kundenansprüche und auch Firmenkulturen unter einen Hut bringen. Auch die Migrol-interne Firmenkultur sei eine Herausforderung gewesen.

Die Geschwindigkeiten bei der täglichen Arbeit wären beispielsweise unterschiedlich gewesen. Genauso wie die Persönlichkeitstypen. Manche Mitarbeiter seien erst gegen 11 Uhr zur Arbeit erschienen, während andere bereits seit 8 Uhr am Schreibtisch sassen. Man sei daher bald bei Migrol ausgezogen, was half, die Reibereien zu entschärfen. «Einem solchen Projekt muss man Raum geben, da eine neue Kultur entstehen wird», lautete Spielmanns Empfehlung.

Ein weiterer Rat war, die richtigen Mitarbeiter an Bord zu holen, insbesondere sogenannte talentierte Rebellen. Diese fragten nicht, was sie tun sollen, sondern was sie tun können.

Man müsse ein Stück weit auch ein irrationaler Optimist sein. Denn für neue Geschäftsmodelle gibt es noch keine Erfahrungswerte. Daher müsse man unvernünftig sein und an die Idee glauben.

Statt direkt zu führen, sollte man betreuen und über Sorglosigkeit und Vertrauen den nötigen Freiraum für Kreativität schaffen. Planungsgenauigkeit und Umsatzziele würden hingegen kaum helfen. Anstelle starrer Metriken sollte man sich überlegen, welche Fragestellungen man mit dem Start-up beantworten will.

Spielmanns Fazit lautete: «Innovation ist eine Grundhaltung.» Die Unternehmerin empfahl Firmen anstatt Wasser und Öl zu mischen, also Start-ups in die Unternehmensstruktur zu zwängen, Brücken zwischen der Corporate-Ebene und dem Start-up zu bauen.