Business Model Innovation kreativ umsetzen

Business Model Innovation gehört zu den aufregendsten Innovationsfeldern. Das Geschäftsmodell (Business Model) beschreibt grundsätzlich, wie mit einem bestimmten Produkt oder einer Dienstleistung Gewinn erwirtschaftet wird. Es ist daher keine Überraschung, dass eine Veränderung des Geschäftsmodells erhebliche Auswirkungen hat. Tatsächlich zählt Business Model Innovation zu den Innovationstypen mit der grössten Wertschöpfung. Trotzdem wird sie noch zu wenig genutzt, obwohl sie im Vergleich zur Produkt- oder Prozessinnovation weniger aufwändig ist.
 
Ein Geschäftsmodell kann man als einen Plan für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens definieren, in dem die Umsatzquellen, die Bedürfnisse des angestrebten Kundenstamms, Produkte und Finanzierungsdetails festgelegt sind. Die Begriffe Ertragsmodell und Geschäftsmodell sind weitestgehend synonym.
 
Für Innovationen rund um das Geschäftsmodell ist ein fundiertes Verständnis zu den Motiven von Kunden, die den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung erwägen, unabdingbar. Die Digitalisierung hat in den letzten zwanzig Jahren zahlreiche neue Geschäftsmodelle hervorgebracht. Diese sind häufig eine zwingende Voraussetzung für die Digitalisierung. Ganze Branchen wie der Filmvertrieb oder der Detailhandel wurden vollkommen auf den Kopf gestellt. Business Model Innovation ist somit ein Katalysator für Umbrüche. Unternehmen wie Netflix, Uber, Airbnb, eBay oder Google wären ohne ein neues Geschäftsmodell nicht so erfolgreich geworden oder gar gescheitert.
 
Business Model Innovation wird zunehmend wichtiger, da Ertragsmodelle aufgrund der exponentiellen Beschleunigung des globalen Wettbewerbs immer schneller obsolet werden. Unternehmen müssen Innovationen ständig vorantreiben und neue Geschäftsmodelle erkunden, um sich neu zu erfinden.
 
Unternehmen müssen lernen, die Annahmen hinter ihren erfolgreichen Geschäftsmodellen regelmässig zu hinterfragen und zu verbessern. Sonst laufen sie Gefahr, schnell überflüssig zu werden.

Bei einem Hackathon handelt es sich um eine Veranstaltung mit einem thematischen Schwerpunkt, die einige Stunden oder sogar Tage dauern kann. In diesem Rahmen arbeiten Programmierer, Hardwareingenieure und andere an der Produktentwicklung beteiligte Personen gemeinsam intensiv an Software- oder Hardwareprojekten. Ziel eines Hackathons ist es, bis zum Ende der Veranstaltung eine funktionierende Software oder Hardware zu entwickeln. In den letzten Jahren sind Hackathons sehr populär geworden. Swisscom selbst hat zahlreiche interne und externe Hackathons organisiert und unterstützt.

Wir haben das erfolgreiche Konzept des Hackathons für den angrenzenden Bereich der Business Modell Innovation übernommen. Im Folgenden möchten wir die Erkenntnisse aus unserem Swisscom Business Model Hackathon für B2B-Produkte und -Dienstleistungen mit Ihnen teilen.

Im Hackathon haben wir zahlreiche Themen erörtert und auch versucht, einige zweitrangige Ziele zu erreichen Aufgrund einer Vielzahl von angebotenen Produkten interagiert Swisscom mit verschiedenen Kundensegmenten. Wir haben uns im Rahmen des Hackathons in erster Linie auf Produkte und Dienstleistungen für Geschäftskunden konzentriert. Anfangs haben uns die folgenden Fragen beschäftigt:

• Wie können wir Produkte durch die Wertschätzung der Kunden profitabler machen?
• Wie können wir Kolleginnen und Kollegen über anderweitig bestehende Geschäftsmodelle aufklären?
• Wie können wir innovationsorientiertes Denken bei Swisscom fördern, insbesondere bei den Produktverantwortlichen?
• Wie lassen sich die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen Personen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Hintergründen fördern und verbessern?

Angesichts der umfassenden Breite des Swisscom Produktportfolios für Geschäftskunden und der Komplexität, die unweigerlich damit einhergeht, sind diese Fragen von besonderer Bedeutung.

Aufgrund unseres technischen Hintergrunds und von den positiven Erfahrungen inspiriert, lag es für uns auf der Hand, das Hackathon-Konzept zu übernehmen. Jedoch waren die bestehenden Business Model Hackathon-Konzepte für unsere Bedürfnisse nicht geeignet. Sie fokussieren sich zu stark darauf, von Grund auf ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Wir hingegen wollten aktuelle Ertragsmodelle von bereits bestehenden Produkten überarbeiten. Idealerweise wollten wir dabei bewährte Geschäftsmodelle wiederverwenden und für das digitale Zeitalter anpassen. Daher mussten wir unser eigenes Konzept für einen Business Model Hackathon entwickeln.

Zunächst haben wir die Teilnehmerzahl auf 25 Mitarbeitende begrenzt. Darunter waren Produktverantwortliche aus den Bereichen Mobile Connectivity, IoT und Banking. Sie haben ihre Produkte und aktuellen Geschäftsmodelle und -ideen vorgestellt. Zusätzlich haben wir einige erfahrene Innovationsmanager aus anderen Unternehmensbereichen eingeladen. Diese Personen sollten mit der unvoreingenommenen Perspektive von Aussenstehenden die Diskussion bereichern. Um die Teilnehmenden zum Denken ausserhalb festgefahrener Denkmuster anzuregen, haben wir den Hackathon nicht in den üblichen Büroräumlichkeiten abgehalten, sondern in einer kreativitätsfördernden Umgebung. Bei Swisscom stehen uns dazu mehrere moderne Kreativbereiche zur Verfügung. Unsere Veranstaltung fand in der sogenannten Bounty statt. Hier hat man das Gefühl, man befinde sich nicht in einem gewöhnlichen Büro, sondern auf einem grossen Segelschiff.

Da wir bewährte Ertragsmodelle wiederverwenden wollten, mussten wir zunächst eine gemeinsame theoretische Grundlage schaffen. Dazu haben wir den Business Model Navigator (O. Gassmann et. al.), das Business Model Canvas (A. Osterwalder et. al.) und das Lean Canvas (A. Maurya) als gängige Tools eingeführt, die bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen hilfreich sind. Obwohl sich die drei Modelle unterschiedlicher Ansätze bedienen, haben sie die folgenden vier zentralen Fragen gemeinsam:

Wer ist Ihre Zielkundschaft und Ihr Marktsegment?
Was bieten Sie Ihren Kunden an, und was ist Ihr Leistungsversprechen?
Warum ist das Geschäftsmodell profitabel, und was sind die Umsatz- und Kostentreiber?
Wie wird das Leistungsversprechen erzielt, und welche Partner, Ressourcen oder Aktivitäten werden benötigt?

Gut ausformulierte, detaillierte Antworten auf diese relativ naheliegenden Fragen helfen, die mit der Gründung oder der Veränderung eines Unternehmens einhergehenden Risiken zu reduzieren. Entscheidend ist insbesondere, dass die Kunden am Angebot interessiert sind, dass die Dienstleistung oder das Produkt tatsächlich erbracht respektive hergestellt und geliefert werden kann und dass eine solide Finanzplanung vorliegt. Sie berücksichtigt Kosten, Einnahmen und Ertragskraft.
 
Mithilfe des Business Model Canvas lässt sich ein ganzes Geschäftsmodell auf einer vorstrukturierten «Leinwand» (englisch «canvas») abbilden, die aus neun wesentlichen Bausteinen besteht. Damit können verschiedene Varianten eines Geschäftsmodells strukturiert und umfassend durchgespielt und geprüft werden. Diese wesentlichen Bausteine sind:

• Leistungsversprechen: die Kundenprobleme, die gelöst werden, sowie der Nutzen, der den Kunden geboten wird, z.B. Kostensenkung oder verbesserte Leistung.
• Kundensegmente: Personen und Organisationen, für die Nutzen geschaffen wird, z.B. Konsumgütermarkt, Nischenmarkt oder Branche.
• Kundenbeziehungen: die Art von Beziehung, die zu den Kunden unterhalten wird, z.B. Self-Service, persönliche Betreuung oder Co-Creation.
• Kanäle: Touchpoints, an denen mit Kunden interagiert und ein Nutzen geliefert wird, z.B. Online, Ladengeschäft oder Vertriebsnetz.
• Schlüsselaktivitäten: alles, was zur Umsetzung benötigt wird, z.B. Fertigungseinrichtung oder Softwareplattform.
• Schlüsselpartnerschaften: diejenigen, deren Hilfe benötigt wird, z.B. Lieferanten oder Outsourcing-Partner.
• Schlüsselressourcen: für die Wertschöpfung unverzichtbare Mittel, z.B. geistiges Eigentum, Finanzen oder erfahrenes Team.
• Einnahmequellen: Preismechanismen, mit denen Nutzen erfasst wird, z.B. Abogebühr oder einmalige Zahlung.
• Kostenstruktur: die Kosten, die durch den Betrieb des Unternehmens anfallen, z B. die teuersten Schlüsselressourcen und -aktivitäten.

 
Weitere Informationen sowie konkrete Beispiele zu den verschiedenen Bausteinen finden Sie im Whitepaper zum Business Model Canvas.
 
Das Lean Canvas ist eine an die Bedürfnisse von Start-ups angepasste Variante des Business Model Canvas. Es hilft Unternehmensgründern, sich auf das Problem der Kunden sowie auf mögliche Lösungen zu fokussieren. Darüber hinaus ist es hilfreich, um Fragen zum Alleinstellungsmerkmal sowie zum unfairen Vorteil zu erörtern. So können Start-ups das Risiko reduzieren, von grossen Unternehmen und anderen Wettbewerbern einfach kopiert zu werden.
 
Der Business Model Navigator ist ein von der Universität St. Gallen entwickelter Ansatz zur Entwicklung von Geschäftsmodellen und Innovationen. Dort hat man die erfolgreichsten Geschäftsmodelle der letzten Jahrzehnte analysiert. Dabei wurde festgestellt, dass die meisten Geschäftsmodellinnovationen auf eine Kombination mehrerer grundlegender Muster zurückgeführt werden können, die hier interaktiv dargestellt werden. Durch Kombination dieser Muster und durch die Beantwortung der vier wesentlichen Business Modell Fragen für das eigene Unternehmen lässt sich das bestehende Geschäftsmodell auf innovative Weise anpassen.
 
Weil das Business Model Canvas sehr umfangreich und das Lean Canvas vor allem auf Start-ups ausgerichtet ist, haben wir uns entschlossen, für den Hackathon den Business Model Navigator zu verwenden. Dieser ist im Vergleich zu den beiden oben genannten Modellen einfacher aufgebaut. Die Geschäftsmodellmuster unterstützen ausserdem eine strukturierte Ideengenerierungsphase und fördern die Wiederverwendung.

Für unseren ersten Business Modell Hackathon haben wir einen ganzen Tag veranschlagt. Er begann mit einer kurzen Einführungssession, in der wir die oben genannten Methoden vorgestellt haben. Um die Teilnehmenden weiter einzustimmen und sie zu unkonventionellem Denken anzuregen, haben wir einige erfolgreiche Beispiele für radikale Geschäftsmodellinnovationen von Firmen wie Nespresso und Hilti vorgestellt.
 
Ziel des Hackathons war, innovative Geschäftsmodelle für drei bestehende Produkte zu finden. Nachdem die Produkte von den jeweiligen Verantwortlichen vorgestellt wurden, haben wir drei Hackathon-Teams (eines für jedes Produkt) gebildet. Die Ideengenerierung in den drei Teams nahm den grössten Teil der Zeit in Anspruch. Die gewählten Ansätze und die Ergebnisse der einzelnen Teams unterschieden sich stark. Einige sind die Geschäftsmodellmuster nacheinander durchgegangen, andere haben weniger strukturierte Diskussionen geführt im Stil eines Brainstormings. Auf Whiteboards und Flipcharts haben die Teams Ideen diskutiert, kombiniert sowie wieder verworfen und jeweils mehrere potenzielle Geschäftsmodelle entworfen.
 
In kontroversen Diskussionen innerhalb der Teams, aber auch im Plenum, wurde erörtert, was für und was gegen die verschiedenen Vorschläge spricht. Anschliessend haben die Teams das von ihnen bevorzugte Geschäftsmodell ausgewählt. Ein Team musste sogar erkennen, dass sie ihr Produkt deutlich anpassen sollten, weil es keine Lösung für die wichtigsten Probleme der Kunden bot. Daraufhin hat das Team ein neues Leistungsversprechen wie auch ein neues Geschäftsmodell vorgestellt.
 
In der anschliessenden Pitch Session haben die Teams ihr neues Geschäftsmodell dem versammelten Publikum präsentiert. Es wurden viele kritische Fragen zu den Vorschlägen sowie den zugrundeliegenden Annahmen gestellt. Die Zuhörenden steuerten ausserdem weitere Ideen zu den vorgestellten Geschäftsmodellen bei und gaben wertvolles Feedback. Dieses wurde von den Teams aufgegriffen und half in einer kurzen Session, die Arbeitshypothese zu verbessern.
 
In der abschliessenden Pitch Session stellten die jeweiligen Produktmanager die verbesserten Geschäftsmodelle vor. Anschliessend erklärten sie, welche nächsten Schritte zur Umsetzung der erforderlichen Änderungen notwendig wären.

Ein Beispiel für eine Idee, die beim Business Model Hackathon entwickelt und anschliessend erfolgreich umgesetzt wurde, ist die strategische Neuausrichtung des Open Banking Hub als Open Business Hub (OBH), der Anfang des Jahres live ging. Der OBH adressiert zwei wesentliche Herausforderungen: einerseits die fehlende Standardisierung bei der Integration von Drittanbietern in die Systeme von Finanzdienstleistern, andererseits die fehlende Möglichkeit, mehrere Drittanbieter für denselben Anwendungsfall skalierbar anzubinden. Hierfür stellt Swisscom eine Integrationsebene zur Verfügung, über die Unternehmen ihre Systeme effizient mit dem Open Business Hub verbinden können. Um unsere Verpflichtung gegenüber dem API-Ökosystem zu bekräftigen, haben wir den Open Business Hub als B2B-Angebot auf dieselbe Plattform wie das Swisscom OneAPI Management portiert und über den Swisscom Digital Marketplace bereitgestellt. Wir sind überzeugt, dass in Business-Ökosystemen die Koexistenz verschiedener Hubs besonders wichtig ist. Deshalb sind wir eine erste Partnerschaft mit SIX eingegangen.

Das Format Business Model Hackathon hat im Grossen und Ganzen sehr gut funktioniert, was auch durch das positive Feedback aller Teilnehmenden bestätigt wird. Eine gute Vorbereitung sowie Disziplin im Team, die auch durch eine gute Moderation gefördert wurde, haben sich wieder einmal bezahlt gemacht. Trotzdem haben wir einige Erkenntnisse gewonnen, die wir mit Ihnen teilen möchten.

Positiv ist zu vermerken, dass wir das Bewusstsein für innovative Geschäftsmodelle geschärft und den Teilnehmenden Methoden zur Überarbeitung oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen gezeigt haben. Ausserdem haben wir den Produktmanagern geholfen, indem wir drei neue Geschäftsmodelle für bestehende Produkte entwickelt haben. Die meisten Teilnehmenden waren überzeugt, dass diese sowohl für die Kunden nützlicher als auch für Swisscom profitabler als die bisherigen wären.

Es ist enorm wichtig, sich genug Zeit zu reservieren. Wir haben den gesamten Hackathon an einem Tag durchgeführt, weshalb wir uns in den meisten Sessions beeilen mussten, um den Zeitplan einzuhalten. Wenn man die Sessions auf zwei Tage aufteilen könnte, würde dieser Zeitdruck wegfallen. Gleichzeitig gäbe es mehr Zeit, um in zwanglosen Diskussionspausen über die Geschäftsmodelle zu sprechen oder den Tag mit einem Apéro abzurunden. Ausserdem ist allgemein bekannt, dass es bei komplexen kreativen Aufgaben hilfreich ist, über das Problem zu schlafen. Am nächsten Tag erkennt man die Probleme meist viel deutlicher. Der Schriftsteller John Steinbeck hat einmal gesagt: «Es ist eine allgemeine Erfahrung, dass ein Problem, schwierig in der Nacht, am Morgen gelöst ist, nachdem das Schlafkomitee daran gearbeitet hat».

Die schwierigste Aufgabe war die Integration der neuen und verbesserten Geschäftsmodelle in das Alltagsgeschäft. Da sich die Produkte in verschiedenen Reifephasen befinden, war es für die Produktmanager unterschiedlich schwierig, ihre Geschäftsmodelle lediglich mittels Bottom-up-Prozess anzupassen. Einige Ideen konnten wie im Hackathon gepitcht umgesetzt werden, andere wurden teilweise berücksichtigt und für die Roadmap vorgemerkt.

Für den nächsten Business Model Hackathon überlegen wir, ausgewählte Bereichsleitungsmitglieder und Führungskräfte einzubeziehen. Durch dieses frühzeitige Involvieren könnten sie als Paten für die erstellten Businessmodelle an den erforderlichen Entscheidungen und Änderungen mitwirken. So könnte das Bewusstsein für neue Geschäftsmodelle geschärft und deren Umsetzung besser unterstützt werden.

Während Teilnehmerzusammensetzung und Ablauf für einen ersten Business Model Hackathon sehr gut waren, sollte diese für weitere Hackathons in der Zukunft angepasst werden. Zum Beispiel sollte der Wissensstand der Teilnehmenden berücksichtigt werden, d.h. ob sie schon einmal an einem solchen Anlass teilgenommen haben oder ob es für sie eine neue Materie ist.

Wir haben uns auch damit beschäftigt, wie sich die Idee eines Business Model Hackathon skalieren lässt. Ein Vorschlag war die Ernennung sogenannter Business Model Ambassadors. Bei diesen sollte es sich um Mitarbeitende handeln, die bereits an Hackathons teilgenommen haben und die Entwicklung von Ideen für neue Geschäftsmodelle unterstützen. Abhängig von ihrer Rolle im Unternehmen könnten sie auch helfen, Hindernisse bei der Umsetzung zu beseitigen, oder als Botschafter, Sparringspartner oder Mentoren des Produktmanagers fungieren.

Da die Teilnehmenden aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen kamen, bot der Event auch eine hervorragende Gelegenheit für Teambuilding.