Der Wandel schafft neue Möglichkeiten für wirtschaftlichen Fortschritt, gesellschaftlichen Wohlstand und menschliches Wohlergehen. Gleichzeitig ist die Zukunft unvorhersehbar. Das erfordert sowohl eine offene Denkweise als auch, sich einfach mehr anzustrengen. Die meisten Menschen sind durchaus bereit dazu, fühlen sich jedoch zugleich überfordert, überarbeitet und haben oft das Gefühl, immer mehr die Kontrolle über das eigene Leben zu verlieren.

Schwierige Umstände, unter denen man nicht nur die gewohnte Leistung halten, sondern auch noch neugierig, innovativ und kreativ sein sollte. Unausgesprochen herrscht Einigkeit darüber, dass das Geschäftsleben, wie wir es kennen, schon den heutigen Herausforderungen nicht mehr gewachsen ist – und in Zukunft sogar destruktiv sein wird.

Die entscheidende Frage lautet: Was kann man als Einzelne, als Einzelner und als Unternehmen tun, um trotz all dieser Herausforderungen nicht nur zu überleben, sondern zu gedeihen? Auch wenn viele Modelle versprechen, Unterneh­men agiler zu machen, gibt es keine Wunderwaffe. Und nur die wenigsten gehen der Frage nach, warum Unternehmen unfähig sind, neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen.

Ganz im Gegenteil: Manchmal halten diese Modelle Menschen sogar davon ab, eine offenere und kreativere Denkweise anzunehmen. Wie geht man also an diese Situation heran? Nun, ganz einfach: Indem wir wieder lernen, uns auf unsere neugierige Natur zu verlassen.

Erinnern wir uns an grosse Entdeckungen, dann hat sich dabei eines immer wieder deutlich gezeigt: Unabhängig, ob diese Entdeckungen oder Erfindungen die ganze Welt oder nur uns selbst betreffen, ziehen Menschen, denen die Lösung eines Problems wirklich am Herzen liegt, keine voreiligen Schlüsse. Sie beginnen mit einer überlebensgrossen Neugier. Um diese Neugier zu stillen, brauchen wir vor allem eines: Geduld. Wir müssen (uns) viele Fragen stellen, Zweiflern entgegentreten, mit Widerständen kämpfen, bis sich enthüllt, was wirklich zählt. Auch wenn wir uns nicht immer daran erinnern, mussten wir alle im Leben einmal laufen und sprechen lernen – und sobald wir dies konnten, begannen wir unsere Umgebung zu erkunden und unsere Eltern zu fragen «Warum?».

Als Vater von zwei Kindern im Alter von zwei und drei Jahren weiss ich sehr genau, wie schnell einem da die Antworten ausgehen können und wie gross der Lerndrang ist, von dem wir alle lernen sollten. Natürlich haben die beiden jetzt zu diesem Zeitpunkt noch nicht die starke Verpflichtung zu ständiger Leistung wie wir Erwachsenen. Aber auch für uns waren das früher genau die Momente, in denen wir gelernt haben, mit unseren Problemen am effektivsten umzugehen und sie am schnellsten zu lösen – und das sogar spielerisch und mit Freude. Daher der Rat: Seien Sie wieder mehr Kind!

Alle reden über Selbstorganisation und autonome Teams und welche Kriterien man als Einzelner, als Team oder als Unternehmen erfüllen muss, um wirklich agil zu werden. Aber womit fängt man an, oder gar, womit muss man anfangen? Die Erfahrung zeigt: Wenn wir fünf verschiedene Personen im Unternehmen fragen, was die Grundlage einer agilen Organisation ist, erhalten wir mindestens fünf verschiedene Antworten. Und bei Google sind es noch einmal unzählige unterschiedliche Aussagen mehr.

Dabei gibt es darauf nur eine einzige Antwort: Die Basis jeder agilen Organisation sind Vertrauen und Transparenz. Unternehmen brauchen sich nicht einmal die Mühe zu machen, mit den technischen Details von Rollen, Prozessen oder Regeln und Prinzipien für ein selbstorganisiertes Umfeld zu beginnen, wenn Führungskräfte und Chefs, wenn Manager und Konzernlenker nicht selbst bereit dazu sind, radikal transparent zu sein und ihren Mitarbeitern sowie auch sich gegenseitig zu vertrauen.

Wir alle kennen das Gefühl, wenn eine grosse Auswahl eher einschränkend wirkt statt befreiend. Freiheit, so sehr wir uns auch danach sehnen, kann den Druck und die Angst erhöhen. Weil wir uns entscheiden müssen und die Gefahr eines Fehlers besteht. Vergessen Firmen also, einen sicheren Raum für ihre Mitarbeiter zu schaffen, ist Selbstorganisation das Schlimmste, was man Menschen antun kann. Und somit auch das grösste Risiko auf dem Weg zur Agilität.

Denn mit der Selbstorganisation kommt auch die Verantwortung. Mitarbeiter sind (plötzlich) für ihre Aufgaben, Aktionen und Agenda selbst verantwortlich. Unabhängig davon, ob diese gut oder schlecht laufen. Sie müssen eigene Prioritäten setzen und Entscheidungen treffen. Sie können ein Problem oder eine grössere Herausforderung nicht mehr an ihren Chef eskalieren. Einige, die zuvor in hierarchischen Strukturen gearbeitet haben, werden dies nicht als befreiend empfinden – ganz im Gegenteil!

Führungskräfte können (und müssen) ihren Mitarbeitern helfen, indem sie einen sicheren Raum schaffen, in dem niemand eine professionelle Maske tragen muss, sondern jeder Mensch er selbst sein kann. Schaffen Unternehmen einen Ort, an dem es in Ordnung ist, nicht in Ordnung zu sein, wo es okay ist, um Rat zu fragen, und wo man keine Angst haben muss, beurteilt zu werden, entsteht eine Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Respekt.

Agilität und die viel zitierte VUCA-Welt sind nicht länger nur Schlagworte. Die Corona-Pandemie hat uns allen gezeigt, wie sich Unsicherheit und Komplexität wirklich anfühlen – und wie schnell Unternehmen auf Veränderungen reagieren müssen, wenn sie zumindest überleben wollen. Um als Organisationen agil zu werden oder zu transformieren, gibt es viele Möglichkeiten. Aus pyramidenförmigen Strukturen werden holokratische Kreise. Netzwerkorganisationen stehen hoch im Kurs. Projektmanager heissen jetzt Scrum-Master. Und Squad-Teams, Tribes, Chapters und Guilds sind in aller Munde. Aber hilft das Unternehmen wirklich dabei, agiler zu werden?

Fakt ist: Struktur unterstützt die Entwicklung neuer Verhaltensweisen sowie das Verlernen alter Muster und das ist es, was wir letztendlich in einer Transformation wollen. Allerdings sind Menschen auch sehr anpassungsfähig. Deshalb gilt: Egal, für welchen agilen Weg sich Unternehmen entscheiden oder wohin sie transformieren möchten, es macht Sinn, drei Dimensionen zu beachten:

Dann sind Unternehmen in der Lage, Agilität zu leben, weil sie die Fähigkeit haben, Unbekanntes schnell zu erkennen, darauf zu reagieren und iterativ zu lernen. Und damit besitzen Organisationen auch die Manövrierfähigkeit in einer komplexen und teilweise chaotischen Welt.

In unsicheren Zeiten konzentrieren sich Unternehmen heute mehr denn je darauf, Wachstum zu realisieren und aufrechtzuerhalten. Wachstum, das sich in der Regel letztendlich in Zahlen niederschlägt und durch die energisch umgesetzten strategischen Pläne ausgelöst wird. In Zukunft wird neben dem Wachstum aber vor allem ein Punkt immer wichtiger: Purpose. Der Sinn wird sich heute und morgen als mindestens ebenso wesentlich erweisen wie das Wachstum. Denn es ist der Zweck, der Menschen überzeugt und der Kunden kaufen lässt.

Angestellte, die wissen, warum sie etwas tun, sind die stärksten Markenbotschafter – für Produkte ebenso wie für das ganze Unternehmen. Glauben Mitarbeiter daran, dass ihre Arbeit wichtig ist und ihr Tun einen Unterschied in der Welt machen wird, schafft der Purpose eine tiefe Inspi­ration, weckt Stolz, fördert die Kreativität und verankert die Mitarbeiter. Aktiv und glücklich setzen sie sich für ein gemeinsames Ziel ein. Und wer wünscht sich nicht die Synergie motivierter Mitarbeiter?

Für viele wurde in den vergangenen Monaten ein Traum wahr: bequem von zu Hause aus arbeiten. Die Zeit des Pendelns und der obligatorischen Kleiderordnung war dank Remote Work endlich vorbei. Andere stürzten Home Office und Home Schooling ins Burnout. Und ein kleiner Teil weiss bis heute nicht, was denn nun wirklich eine gute, ja die beste Lösung ist. Die Kontroverse der menschlichen Natur: Immer das zu wollen, was wir nicht haben können!

Wir beginnen zu erkennen, dass der Traum nicht so verträumt ist. Es gibt – wie immer – auch Nachteile. Die grösste Herausforderung besteht darin, unseren Geist zu zwingen, sich auf Arbeitsaufgaben in einem Raum zu konzentrieren, den wir mit Entspannung, Familie, Freunden, Essen etc. verbunden haben. Eine der unbestreitbaren Tugenden der traditionellen Büroarbeit ist, dass Aufgaben nach einem Plan verwaltet werden. Der kurzfristige Wechsel ins Home Office hat dazu geführt, dass wir nicht darauf vorbereitet waren, was dazu geführt hat, dass wir seitdem ohne klaren Zeitplan viel Freizeit opfern.

Inzwischen haben wir gelernt, verschiedene Techniken und Tools zu nutzen, die es uns ermöglichen zu planen. Schaffen wir es dann auch noch, uns an diesen Plan zu halten, uns (selbst) Grenzen zu setzen, Pausen zu kontrollieren und zu geniessen, dann sind wir diejenigen, die das System regieren, anstatt uns vom System regieren zu lassen. Dann darf Remote Work mit all seiner Freiheit gerne bleiben.

Die meisten Unternehmen streben nach Innovation, brechen aber keine Organisationsmuster. Laut einer McKinsey-Studie nutzen weniger als 20 Prozent geschäfts­bereichsübergreifende Agilität, obwohl das zu einer Innovationssteigerung von 80 Prozent führen würde. Spannend sind in diesem Zusammenhang die Erkenntnisse des Beraters und Wirtschaftsphilosophen Frédéric Laloux. Er untersuchte, warum und wie selbstorganisierte Organisationen erfolgreich arbeiten.

Zusammenfassend ignorierten sie das, was sie im BWL-Studium bezüglich Hierarchien, Bürokratie und Machtstrukturen gelernt hatten, und suchten stattdessen nach etwas Mächtigerem, etwas mit Autonomie, Seele und Sinn. Die Ergebnisse veröffentlichte der Bestsellerautor Laloux 2014 in seinem Buch «Reinventing Organizations». Und obwohl sich die Unternehmen in Branche, Grösse und Standort unterschieden, haben sie am Ende die gleichen drei grundlegenden Durchbrüche erzielt:

Das mag idealistisch und anarchistisch klingen, vielleicht sogar esoterisch. Aber das ist es nicht! Es ist die Antwort auf Unternehmensprobleme wie fehlende Mitarbeiter­begeisterung, schlechte und langsame Entscheidungs­findung und mangelnde Innovation.

Das private Umfeld zeigt uns auf, dass wir die Wahl haben: Entweder aus unserem Ego oder aus dem Bewusstsein des Ökosystems heraus zu handeln. Wie könnte unsere Welt aussehen, wenn wir diese Achtsamkeit auch im ­Business praktizieren würden? Wäre die Welt dann nicht ein schönerer Ort für uns alle? Tatsächlich wissen wir seit Langem, dass neue Organisationsformen mit einer ganzheitlichen Sichtweise zu Wachstum auf allen Ebenen führen können. Agilität, Teal und neue Arbeitsweisen sind für viele keine Fremdworte mehr, sondern schlichtweg gesunder Menschenverstand.

Betrachten wir die Entwicklungen der letzten beiden Jahre, dann sind vor allem die Unternehmen spannend, die es verstanden haben, mit Weit- und Zuversicht mit dieser Krise umzugehen. Unternehmen, die nicht vor Angst erstarrt sind und sich in der selbstfokussierten Umsetzung und Definition neuer Regeln verfangen haben. Es gibt sie sehr wohl, Arbeitgeber, die über den Tellerrand des Ego-Systems ihres Unternehmens hinausdenken.

In solchen Organisationen stellte sich die Frage, wie in dieser Situation mit der Menschheit umgegangen werden soll. Wer auf seine Belegschaft gehört und Massnahmen umgesetzt hat, die Solidarität und gegenseitige Unterstützung ermöglichen, war gut beraten. Auch jetzt noch werden neue Partnerschaften aufgebaut und die Zukunft ganzheitlich betrachtet. Jetzt zeigt sich das enorme Potenzial für positive Veränderungen. Wenn nicht jetzt, wann ist es an der Zeit, neue Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen zu säen, zu pflegen und wachsen zu lassen?

In diesen herausfordernden Tagen entwickelt sich auch die Rolle jedes und jeder Einzelnen immer weiter. Wir sind nicht «nur» Arbeitstiere, sondern Menschen mit Gefühlen und Bedürfnissen. Jede und jeder von uns ist Teil des Ganzen. Mit etwas Mut können wir uns vom Ego-System wegentwickeln. Diese Erkenntnis könnte für die Bewältigung vieler Herausforderungen in den kommenden Jahren von entscheidender Bedeutung sein.

Lassen Sie uns daher angesichts der Probleme nicht erstarren, sondern sie direkt angehen. Gemeinsam, füreinander und miteinander, mit Blick auf das grosse Ganze und vor allem mit dem Herzen auf dem rechten Fleck.