Mit der Corona-Krise hat sich alles verändert: von der Information und Kommunikation über das Entscheiden bis hin zum Einkaufen und Konsumieren, und zwar im privaten wie im Arbeitsalltag. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität respektive Vieldeutigkeit, inzwischen als «VUCA» bekannt, nehmen rasant zu und fordern einen angemessenen Umgang. Nach dem Fokus auf Technik und Organisation kommen nun auch die involvierten Menschen in den Blick. Oben auf der Agenda steht die Frage nach den sinnvollsten Formen des Führens im Remote Management. Es wird nach Leadership-Konstanten für alle gefragt, die isoliert von ihren Kollegen im Home Office respektive im Büro arbeiten müssen und von denen sich jeder in einer komplett neuen Lage befindet.

Das ist insbesondere darum nötig, weil vielfach noch schlummernde Probleme jetzt akut werden. Die Auswirkungen der anhaltenden Zwangslage ziehen nicht selten digitale Zumutungen nach sich und lösen Überforderungen aus. Die neue Lage verlangt von allen Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und gleichzeitig breitet sich schleichend ein Prozess des «Unbossings» aus. Jeder soll seine insgesamt grösseren Freiheiten im Sinne der Firma nutzen und trotzdem seine räumliche Isolation nicht zu einer sozialen werden lassen. Konflikte treten dort auf, wo aufgrund der nicht selten aus der Not geborenen Ad-hoc-Lösungen zur Arbeit daheim die Richtlinien des Unternehmens umgangen werden und sich neue Risiken auftun. Kurz: Überall wachsen Fehlerquellen und Stressfaktoren, die sich auf die Arbeit auswirken und zumindest ungewohnte Formen von Leadership herausfordern.

Dabei darf man wissen, wie Professor Mathias Schüz erklärt, der Responsible Leadership an der School of Management and Law der ZHAW unterrichtet, dass sich der Begriff Leadership von Management deutlich unterscheidet. Leadership setzt eben nicht vorgegebene Ziele möglichst effizient um, sondern inspiriert die Nachfolger, für ungelöste Pro­bleme neuartige Lösungen zu entwickeln. Und gerade die «Corona-Epidemie hat ein neuartiges Problem nicht nur für die Wirtschaft, sondern fast für die gesamte Menschheit aufgeworfen», so Schüz. Weiter sei ein Leader für die Konsequenzen seines Handelns vor allen verantwortlich, die davon betroffen sind, und müsse somit in irgendeiner Form den Ansprüchen unterschiedlicher Interessen, Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Weltbildern gerecht werden.

Bloss einseitige Lösungsangebote helfen ihm also nicht weiter. Er benötige vielmehr eine Vielfalt an Perspektiven: Je heterogener eine Gruppe konstelliert ist, desto komplexer können die Lösungsmuster sein, schiebt Schüz nach. Das mache die Führung zwar schwieriger, doch gelte hier, «authentisch, inspirativ und vorbildlich zu führen, aber auch als ‹Servant Leader›, der sich als Diener des Ganzen versteht». Den einsamen Führer, der Übermenschliches leistet, gibt es laut Schüz ebenso wenig wie die Idee der hierarchie­freien Unternehmung. Diese wird, zumindest stückweise, immer eine Illusion bleiben.

Es verwundert wohl nicht, wenn Schüz auch das Home Office begrüsst. Was vor 20 Jahren «bei IBM als Pionierleistung galt, dürfte nach Covid-19 selbstverständlich werden, zu gross sind die Vorteile sowohl für die Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite», aber auch aufgrund der geringeren Zahl der Pendler für die natürliche Umwelt. Die Zürich Versicherung Schweiz plant daher, auch nach der Corona-Pandemie die Heimarbeitsplätze zu mindestens 50 Prozent beizubehalten. Diese Art der Arbeitsplatzgestaltung fördere mit dem sogenannten «Unbossing» auch die noch konsequentere Umsetzung der alten Idee des Empowering, fügt er an: «Jeder ist sich selbst sein eigener Boss, der wie ein Unternehmer seine Ideen zur Vermarktung bringt.» Die Schattenseiten dürften allerdings dabei nicht übersehen werden. Das Konzept, das auf einer hohen Eigenverantwortung basiert, «funktioniert bei einigen, aber nicht bei allen».

Klar ist angesichts von Corona jedoch, dass Führungskräfte aller Stufen Antworten auf Fragen zu finden haben, die sich bisher nicht stellten. In einer Arbeitswelt, die so massiv auf Remote Work und Home Office zum Beispiel via Zoom-Konferenzen, Videocalls oder virtuelle Townhalls setzen muss, scheinen zumindest auf den ersten Blick erprobte Leadership-Modelle an ihre Grenzen zu kommen.

Allerdings ist das nichts Neues, sagt Volkmar Völzke von der Schweizer New Pace Consulting und stellt fest, dass sich mit Corona an den Leadership-Grundprinzipien «rein gar nichts verändert» hat. Wie in allen Krisen sei auch diese ein Verstärker und eine Chance. So würden bisherige Defizite durch die neue Situation verstärkt wie etwa mangelndes Vertrauen oder unklare Erwartungen. Umso wichtiger sei es, in schwierigen Zeiten auf die Chancen von Leadership zu fokussieren anstatt auf die Probleme. Jetzt werde in den meisten Branchen ein «Leader-Leader»-Modell mit hoher Eigenverantwortung gebraucht: «Nur damit können wir die hohe Produktivität bei anspruchsvoller Arbeit als Wettbewerbsvorteil halten», erklärt der Unternehmensberater und Management-Coach. Allenfalls in «einigen Nischen wird sich das alte Modell (Leader-Follower) noch halten».

Insgesamt seien die meisten Ansprüche an Führungskompetenz wie Klarheit, Fokus, Ambition oder Empowerment aber genau gleich geblieben. «Wer schon bisher stark auf Empowerment gesetzt hat, kann in jeder neuen Um­gebung davon profitieren. Command and Control als Leadership hat es jetzt schwieriger.» Daran ändere sich auch dann nichts, wenn man sich nur begrenzt physisch treffen kann und Remote-Werkzeuge nicht mehr wegzudenken sind. Wichtig sei dabei, dass man als «Führungsperson einen Hebeleffekt hat: Mein eigenes Denken und Verhalten wird durch die Mannschaft verstärkt.» Da das meist sehr unbewusst geschieht, sei eben das Demonstrieren von Zuversicht und Vertrauen in die Zukunft extrem wichtig. «Übrigens hat das nichts mit Krisen zu tun, man sollte es sowieso immer machen», schiebt er nach.

Interessant ist, dass sich die Erfahrungen von Reto Brechbuehl, Managing Director beim 20-köpfigen Solothurner Software-Engineering-Spezialisten queo swiss, mit den Einschätzungen von Völzke weitgehend zu decken scheinen. «In Sachen Leadership hat sich bei uns durch Corona eigentlich nichts gross verändert», erklärt Brechbuehl. Das sogenannte «New Normal» lebe man bereits seit Langem. «Gemeinsame Visionen inspirieren und motivieren uns. Ich persönlich versuche, durch mein Handeln jeden Tag Resultate zu schaffen, um dadurch unseren Visionen ein kleines Stück näher zu kommen. Und genau das tut bei uns auch jeder einzelne Mitarbeiter, egal ob im Home Office oder im Büro. Was zählt, ist die Motivation und der innere Antrieb, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Grundlage dafür bilden unsere gemeinsamen Werte und Überzeugungen, die wir in der ganzen Firma hochhalten und leben.» So seien die Ansprüche und Erwartungen heute die gleichen wie früher. «Was aktuell fehlt, ist der zwischenmenschliche Austausch und die informellen Kaffee- und Ganggespräche, die wir versuchen, durch virtuelle Kaffeepausen, WhatsApp-Gruppen und Co. zumindest teilweise zu kompensieren.»

Leadership verstehe er als etwas Persönliches, Zwischenmenschliches: «Es geht darum, die Mitarbeiter zu motivieren und sie entsprechend ihren Fähigkeiten und Zielen optimal einzusetzen, sodass für das Unternehmen und seine Kunden das bestmögliche Ergebnis erzielt werden kann», ergänzt er. «Dazu muss man zuhören, beobachten, aufmerksam sein und miteinander sprechen.» Hierbei komme queo entgegen, dass man schon seit Langem agile Methoden und Lean-Management-Ansätze selbst einsetze und Unternehmen bei der Planung und Implementierung solcher Konzepte berate. Diese Best Practices in Leadership «haben sich auch in der Krise sehr gut bewährt und als äusserst resi­lient erwiesen», schiebt er nach. Sie seien nicht nur Rahmen­bedingungen für die Kreativität und Neugier der Mitarbeiter, sondern zugleich und unabhängig von der Krise die Voraussetzung dafür, um «gut positioniert und erfolgreich in die zunehmend dynamische und digitale Zukunft zu schreiten», ist Brechbuehl überzeugt.

Marcel Keller, Schweiz-Chef vom Personaldienstleister Kelly, sieht die Lage differenzierter. «Für die einen Unternehmen hat sich enorm viel verändert, für die anderen wiederum sehr wenig.» Das hänge unter anderem «stark mit der Leadership- und Unternehmenskultur zusammen, die vor Corona gelebt wurde, mit den Unternehmenswerten und ob den Mitarbeitenden grundsätzlich Vertrauen entgegengebracht wird». Neu sei, dass wir alle plötzlich in einer unsicheren Zeit leben und wir uns nicht auf das vorbereiten konnten, was uns jetzt Sorgen bereitet. So hätten viele Unternehmen abrupt erst lernen müssen, wie virtuelle Führung gelingen kann.

Denn statt noch mehr digitale Assets, noch mehr Daten zu sammeln und noch ausgefeiltere Reporting-Strukturen zu schaffen, sei eine der Grundlagen von Leadership, das echte Zuhören, in der Krise noch wichtiger geworden. «Nur dann kann ein Prozess beginnen, der elementar ist – nämlich das Interesse am Menschen und an seinen Anliegen», so Keller. Immer wichtig seien zudem «positive Gedanken», unabhängig davon, «ob wir uns in einer Krise befinden oder nicht». Aber um Leistungssteigerungen zu erreichen, brauche es neben Vertrauen, aktivem Zuhören und positivem Denken auch eine klare Strategie, Struktur und Kultur im Unternehmen. Und «um zu inspirieren, ist es mir ein An­liegen, den Fokus in diesen Videocalls nicht nur auf das Geschäftliche zu richten, sondern auch das Persönliche zu pflegen. Und ebenfalls wichtig ist es, Erfolge zu feiern», betont Keller denn auch.

Marc K. Peter, der das Kompetenzzentrum für Digitale Transformation an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten leitet, sieht die Arbeitswelt in Zeiten von Corona generell durch drei grosse Themen bestimmt. Das seien erstens, dass «das Führen auf Distanz und mit virtuellen Teams eine adaptierte Kommunikationsstrategie» verlange. Zweitens zeigte eine FHNW-Kurzstudie vom April 2020, «dass rund ein Drittel der Mitarbeitenden das Home Office nicht schätzt beziehungsweise emotional darunter leidet». Und drittens habe der vermehrte Technologieeinsatz etwa mit Instant-Messenger und Konferenzplattformen «zu Investitionen in die Weiterbildung und dem Stärken von Kom­petenzen rund um die Zusammenarbeit und den Informa­tionsaustausch» geführt. Alle drei Themen, so der Professor weiter, «verlangen von den Führungskräften Offenheit, Lernbegierde und Adaption».

Da inzwischen die Hälfte der Schweizer KMU Online-Konferenz-Tools nutze und ein Drittel von ihnen sagt, dass diese mit Corona wichtiger geworden seien, stünden sie real vor ganz neuen Problemen, erläutert Peter. «Die Herausforderung liegt darin, die fehlende physische Nähe und das dadurch ebenfalls fehlende Erlebnisempfinden von Meetings und Townhalls im digitalen Raum zu kompensieren.» Konkret empfiehlt er Führungskräften, vermehrt die Story­telling-Methode einzusetzen, interaktive Elemente wie etwa Umfragen einzubauen, Informationen in kürzeren Einheiten zu vermitteln sowie zusätzlich zur Präsentation auch die Chatfunktion – zum Beispiel für Fragen – zu nutzen und mit spezifischen direkten Fragen den Dialog zu fördern.

Weiter gibt er zu bedenken, dass «Führungsmethoden, welche auf die Projektarbeit mit Meilensteinen, digitaler Zusammenarbeit und Agilität zielen, Vertrauen und eine solide, nachhaltige Kulturarbeit voraussetzen». Denn auch in der VUCA-Welt brauche es Vision und Strategie, um den Teams eine Orientierungshilfe und dem Management eine Investitionsbasis zu geben. «Bestandteile der agilen Methoden aus der IT-Entwicklung können auch in der Führung und Zusammenarbeit in anderen Teams erfolgreich genutzt werden. Dazu gehören eine Übersicht aller in kurzer Zeit abzuarbeitenden Arbeitspakete der Mitarbeitenden sowie kurze und regelmässige Meetings.

Auch Antoinette Weibel geht davon aus, dass im neuen Normal Unsicherheit zum ständigen Begleiter wird. «Und zwar eine Form von Unsicherheit, die wir nicht durch gute Pläne bezwingen können», wie die Professorin des Forschungs­instituts für Arbeit und Arbeitswelten der Universität St. Gallen festhält. «Vielmehr müssen wir auf das Umsteuerungspotenzial im Unternehmen zählen – auf mit- und umdenkende Mitarbeitende, die gemeinsam mit neuen Ideen auf die veränderte Situation reagieren.» Die Unternehmen müssten daran arbeiten, dass dieses Um- und Mitdenken sowie das dafür bestimmende gegenseitige Vertrauen und die psychologische Sicherheit möglich werden. «Für Führungskräfte bedeutet das mehr ‹Menschen lieben›, mehr Coaching statt anweisen, mehr zuhören statt besser wissen. Für das Unternehmen bedeutet das mehr Selbstorganisation und kein Taubentraining mehr (keine Karotten, keine Bewertungssysteme, keine Planwirtschaft).»

Und Weibel betont, dass Vertrauen tatsächlich ein Geheimtrank sei, wenn es um den Umgang mit Unsicherheit geht. So helfe Vertrauen bei der Überbrückung, wenn sich Normalität so dramatisch verändere wie jetzt und sich die Fragen stellen wie «Was jetzt? Wer stellt sicher, dass es mir auch morgen hier noch gutgehen wird? Wer kennt den Weg aus der Krise? Vertraue ich der Geschäftsleitung, gibt mir das Hoffnung und die Kraft, einen Schritt nach dem anderen zu gehen?» Doch reiche es nicht, wenn Führungskräfte bei der Beantwortung Vertrauen ausstrahlen. Gleichzeitig müssen sie laut der Professorin den eigenen Mitarbeitenden auch Vertrauen schenken. «Unsicherheit können wir nämlich nur durch gemeinsame Anstrengung ‹durchdringen› und nicht selten werden Lösungen – wie man in diesen Zeiten vielleicht neue Kunden gewinnen kann oder mit anderen Vertriebswegen an Kunden herantritt – an der Front und in Projektteams gefunden.» Dafür brauche es für die Teams und die Mitarbeitenden Bewegungsspielraum – «und genau den liefert Vertrauen».

Es verwundert nicht, dass Weibel mit dieser Einsicht nicht alleinsteht. Auch Daniela Dollinger sieht in der Krise die grösste Gefahr darin, «das Gefühl von Gemeinschaft zu verlieren und das Suchen nach kreativen Lösungen zu vernachlässigen». Hier sei Leadership gefragt, betont Dollinger, die mit der von ihr 2005 gegründeten Team-Factory digitale Transformationen und Leadership im Wandel begleitet. Sie warnt davor, diesen Aspekt zu ignorieren: «Ich vermute, dass das ‹soziale Konto› in vielen Teams die nächsten Wochen leer sein wird, obwohl wir gerade in der Adventszeit die Chance hätten, innovative virtuelle Konzepte durchzuführen». Beispiele dafür seien das virtuelle Wichteln oder der moderierte Prozess von Lego Serious Play, der spielerisch persönliche Elemente mit der Geschäftswelt verbindet.

Ohnehin hätten viele die technischen Probleme bereits im Griff. «Aktuell braucht es jedoch noch Skills für das Design der Meetings und Workshops sowie für die Nutzung von Visual Boards, damit die Sessions effizient und erlebnisorientiert durchgeführt werden können», sagt Dollinger weiter. Lange habe man sich damit begnügt, Probleme und Entscheidungen an die Führungskraft hoch zu delegieren. Doch im Übergang in das digitale Zeitalter stosse dieses Muster an seine Grenzen. «Führungskräfte müssen also komplett umdenken und sich auch selbst in ihrem Handeln infrage stellen.» Zu beantworten sei in den Unternehmen, wie man trotz virtuellem Arbeiten die Innovationskraft bewahren könne, wie man New Work in den Alltag integrieren oder wie man selbst den Sprung vom Mikromanager zum «Servant-Leader» schaffe. Kurz: «Die Führungskraft sollte das Lernen wieder mehr in den Fokus stellen», unterstreicht Dollinger.

Es herrscht eine auffällige Harmonie zwischen Praktikern und Theoretikern, die in der Krise Leadership stärker als bisher an den Mitarbeitern orientiert sehen wollen. Wenn Professor Schüz erklärt, dass «Führung, die auf einer Vertrauenskultur basiert, nachweislich leistungsfördernder als eine Misstrauenskultur» ist, bringt er die neuen Ansprüche auf den Punkt. Denn Letztere erzeuge durch übermässige Kontrolle Ängste, die mit Zurückhaltung bei der Mitteilung von Ideen oder Fehlern quittiert werde und die Findung von Problemlösungen verhindere, «zumindest aber nachweislich erschwert», wie er anfügt. Deshalb betont Schüz denn auch, das in Krisenzeiten Notwendige zu tun – als die Not wendend – und fordert, «auch das vermeintlich Undenkbare zuzulassen». Dass sich damit Leadern wie Mitarbeitern neue Horizonte auftun, die in den Unternehmen produktiv werden können, liegt auf der Hand.