Vom Prozess zum Nutzen gelangen

Für eine solche quantitative Nutzenanalyse stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung:

Die rollenbasierte Top-Down-Nutzenanalyse nach dem DAPPS-Modell bietet sich an, wenn keine gesicherten Informationen über Metriken vorliegen oder deren Aufwand zu gross ist. Der Charme des DAPPS-Modells liegt in seiner Einfachheit und allgemeinen Anwendbarkeit, da sämtliche Tätigkeiten einer Rolle vier Zeitanteilen oder Kategorien zugeordnet werden (Bild 4).

Die erste DAPPS-Kategorie «Discover» beschreibt den Zeitaufwand in Prozent (%) der gesamten Arbeitszeit, der zum Suchen von Informationen eingesetzt wird. Die zweite Kategorie «Acquire» beschreibt den Zeitaufwand, der nötig ist, um gefundene Informationen aufzubereiten und im benötigten Format bereitzustellen. Unter der Kategorie «Produce» werden alle wertschöpfenden Tätigkeiten für die eigentlichen Arbeitsinhalte aufgeführt. Die letzte Kategorie «Process» beinhaltet den Aufwand zum Ablegen und Verteilen der Daten.

Um eine Verbesserungsaussage zu erhalten, wird nicht nur der aktuelle Ist-Wert ermittelt (%-Is), sondern darüber hinaus überlegt, um welchen Prozentwert (Gain) sich die Kategorie mit einer besseren Lösung verbessern lässt (gemäss Schritt 3 oben), was zu einem %-New-Wert führt. Die Vorgehensweisen für die Kategorien «Discover», «Acquire» und «Process» sind jeweils analog. Für den wertschöpfenden Zeitanteil der Kategorie «Produce» errechnen sich die Prozentwerte aus: 100% – «Discover» – «Acquire» – «Process» in [%].

Aus der Differenz der Prozentwerte %-New und %-Is für «Produce» ergibt sich eine gemittelte Produktivitätsverbesserung in Prozent, die in eingesparte Mitarbeiterzeit pro Tag oder einen monetären Nutzen umgerechnet werden kann.

Bei der prozessbasierten Bottom-Up-Nutzenanalyse auf Basis von Einzelprozessen mit einer Metrik werden anstelle von Rollen oder Abteilungen einzelne Prozesse betrachtet, zum Beispiel das Suchen von Informationen (Bild 4 unten). Für diesen Prozess sind die wesentlichen Prozessparameter im Ist-Zustand bekannt (z. B. ~15% Zeitwand zum Suchen) oder werden als Unternehmenskennzahlen respektive KPI systemtechnisch über Reports ermittelt (z. B. 6500 neue Artikelstämme p.a.; 2700 Änderungsanträge p.a.).

Um eine Verbesserungsaussage für einen Teilprozess zu erhalten, wird auch hier überlegt, wie die Arbeitsschritte mit einer idealen Lösung ausgeführt werden und welche Auswirkungen sich daraus für die Prozessparameter ergeben (z. B. 20–30% Zeitersparnis beim Suchen oder 90% Wegfall durch Automatisierung).

Durch Summierung über die Prozesse ergibt sich eine monetäre Produktivitätsverbesserung, deren Aussagekraft von der Breite respektive der Anzahl der Prozesse und von der Detaillierung abhängt. Im Vergleich zur rollenbasierten Top-Down-Vorgehensweise liefert die Bottom-Up-Analyse meist etwas niedrigere Nutzenwerte, insbesondere wenn nur ein begrenzter Aufwand investiert wird und relevante Nutzenaspekte unberücksichtigt bleiben.