Prozesse und Strategien weiterentwickeln

Der Handlungsbedarf für Optimierungen ist vielschichtig. Wesentliche Treiber sind der zunehmende Wettbewerbsdruck infolge Globalisierung mit der Beherrschung der Lieferketten, grössere Technologiesprünge wie beispielsweise der Übergang von 2D- auf 3D-CAx/PLM-gestützte Entwicklungsprozesse oder die Evolution ehemals mechanischer Produkte in Elektronik- und Software-intensive Produkte mit Vernetzung zum digitalen Zwilling. Hierdurch werden neue digitale Produktfähigkeiten und Services ermöglicht, die zu digitalen Geschäftsmodellen führen und das Geschäftsumfeld nachhaltig verändern. Aufgrund solcher disruptiven Innovationen müssen die Unternehmensprozesse und -strategien fortwährend angepasst werden.

Grundlegender Bestandteil einer Unternehmensstrategie ist die Wettbewerbsstrategie zur Differenzierung im Markt (Bild 3). Strebt man das beste Produkt an, folgt daraus, dass vor allem Prozesse, Methoden und Tools in der frühen Produktentwicklungsphase bestmöglich unterstützt werden müssen, um eine Differenzierung über das Produkt zu erreichen. Falls man vergleichbare Produkte zum günstigsten Preis anbieten will, muss der Hauptfokus auf Kostenkontrolle und -optimierung gelegt werden, indem über Design-to-Cost-Methoden die verursachten Kosten permanent verfolgt und systematisch minimiert werden. Demgegenüber konzentriert sich die Nischenstrategie auf einen Teil des Markts und versucht durch systematische Analyse der Kundenbedürfnisse ein speziell zugeschnittenes Leistungsangebot zu schaffen. Besonderer Fokus sollte hier auf Methoden zur systematischen Anforderungsentwicklung gelegt werden, um ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse zu erreichen. Beispielhaft erwähnt seien DB-basierte Requirements-Engineering-Lösungen, die Anforderungen als Objekte abbilden und systematisch weiterbearbeiten können, was File-basiert nicht möglich ist. Für den Kunden wird dadurch ein Mehrwert geschaffen, der ihn letztlich enger an das Unternehmen bindet (Customer Intimacy). Je nach verfolgter Strategie ergeben sich unterschiedliche Prioritäten für die Kernprozesse und digitalen Fähigkeiten.

Zur Beurteilung, inwieweit die gelebten Prozesse zum Erfolg beitragen, muss stets von der aktuellen Unternehmensstrategie mit den übergeordneten Zielen ausgegangen werden. Zur Standortbestimmung empfiehlt sich eine Abstimmung im höheren Management, um einen breiten Überblick zu laufenden Initiativen mit Weitsicht über zukünftige Ausrichtungen zu erhalten und um die Bedürfnisse der Unternehmensführung berücksichtigen zu können (Schritt 1 in Bild 3).

Daraufhin kann im zweiten Schritt mit Prozessverantwortlichen die operative Ausführung der wesentlichen Unternehmensprozesse durchleuchtet werden, wobei für jeden Prozessschritt systematisch Input, verwendete Tools und Output analysiert werden. Von zentraler Bedeutung ist das Erkennen von Hindernissen, Schwachstellen und Problempunkten in den gelebten Unternehmensprozessen mit deren Auswirkungen (Pain-Chain-Analyse, SWOT usw.). Häufig kristallisieren sich Ineffizienzen bei der Übergabe zwischen Abteilungen heraus, die ausgeräumt werden müssen. Hierfür kann es hilfreich sein, die Analyse nicht wie üblich entlang des Prozessflusses im Lifecycle auszuführen, sondern in umgekehrter Richtung. Vorteilhaft hierbei ist, dass man identifizierte Probleme in einem Prozessschritt danach beim Vorgänger direkt ansprechen und klären kann, ob sich der Output so anpassen lässt.

Im dritten Folgeschritt wird abgestimmt, wie eine ideale Lösung zu den Problemen aussehen kann und welche Fähigkeiten eine Applikation benötigt, um den Prozessschritt bestmöglich auszuführen.

Im letzten Schritt wird schliesslich der Nutzen der Lösung bewertet, wobei über eine Zeitersparnis gegen den Stundenkostensatz oder durch Verbesserung von Umsatz- beziehungsweise Kosteneffekten ein monetärer Nutzwert ermittelt wird (Schritt 4 in Bild 3).